OPTIMIZACIJA ZALOG IN PLANIRANJA PROIZVODNJE V KRKI, D.D.

Transcription

1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE Smer: Organizacija in management delovnih procesov OPTIMIZACIJA ZALOG IN PLANIRANJA PROIZVODNJE V KRKI, D.D. Mentor: izr. prof. dr. Anton Čižman Kandidatka: Suzana Lipar Somentor: doc. dr. Matjaž Roblek Kranj, november 2007

2 ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, izr. prof. dr. Antonu Čižmanu, in somentorju, doc. dr. Matjažu Robleku, za pomoč pri oblikovanju diplomske naloge Hvala ge. Alenki Kopina in g. Marku Graberskemu iz podjetja Krka, d.d., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi prof. Lidiji Koceli, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

3 POVZETEK Pomemben ključ za uspeh na področju gospodarjenja v vsaki organizaciji je optimizacija zalog. Prevelike zaloge namreč povzročijo velike stroške in manjši dobiček. Na drugi strani pa premajhne zaloge povzročijo ozko grlo v proizvodnji, kar tudi ni dobro za posel. Uspeh podjetja je v veliki meri odvisen od strategije podjetja na področju zalog. Podjetja stremijo k znižanju stroškov, kar posredno pomeni znižanje oz. optimizacijo zalog. Pomembno je tudi, da informacijski sistemi, ki so nam v podjetju na voljo, zagotavljajo preglednost vpogled v zaloge v vsakem trenutku. Tako nad zalogami, kot preglednost nad izdelkom v celi oskrbovalni verigi. Pri optimizaciji oskrbovalne verige vidimo v Krki, d.d, poleg dobre koordinacije med službami, izboljšavo v lansiranju delovnih nalogov za proizvodnjo v Logističnem centru. Uvajamo namreč nov informacijski sistem APO (Advanced Planning and Optimization). Prav ta bo veliko pripomogel k optimizaciji celotne oskrbovalne verige. V nalogi bodo na področju planiranja proizvodnje predstavljene prednosti informacijskega sistema APO v primerjavi z informacijskim sistemom SAP. Gre za optimizacijo vezanih zalog z uporabo MRP sistema v informacijskem sistemu APO, ki je nadgradnja SAP-a pri procesu planiranja proizvodnje v Krki, d.d. Optimizacija zalog in prednosti planiranja z APO-m bodo podrobneje prikazane na primeru embalažnega materiala s strani Logističnega centra v Krki, d.d. KLJUČNE BESEDE - optimizacija zalog - oskrbovalna veriga - planiranje proizvodnje - MRP (Material Requirement Planning) sistem - informacijski sistem APO (Advanced Planning and Optimisation)

4 ABSTRACT The key point for success in business model is optimization of the stock. Increase of the stock means more cost and less profit. On the other hand decrease of the stock means bottleneck in production. Success of the company depends upon the strategy on managing the stock level. It is very important that all information systems in the company enable real information about the stock and the supply chain of the product. In Krka, d.d. there is Logistični center who is responsible for coordination between different departments in the company. We believe that major optimization could start with new information system for planning - APO (Advanced Planning and Optimization). All phases of preparing and starting of production will start in Logistični center, where the process orders will be launched. In the project comparison between APO and SAP in field of planning is presented. Optimization of the stock and advantages of planning with APO are made on the case of packaging material. KEYWORDS - Optimization of the stock - Supply chain - Planning of the production - MRP (Material Requirement Planning) system - information system for planning - APO (Advanced Planning and Optimisation)

5 KAZALO 1 UVOD PREDSTAVITEV PROBLEMA PREDSTAVITEV OKOLJA ZALOGE DEFINICIJA ZALOG MANAGEMENT ZALOG RAZLOGI ZA ZALOGE STROŠKI IN ZALOGE STROŠKI ZALOG ZNIŽANJE STROŠKOV VZROKI ZA VIŠJE ZALOGE VZROKI ZA ČIM MANJŠE ZALOGE OSKRBOVALNA VERIGA POMEN OSKRBOVALNE VERIGE STRUKTURIRANJE OSKRBOVALNIH VERIG STRATEGIJA IN OSKRBOVALNA VERIGA NEGOTOVOSTI V OKRBOVALNI VERIGI ZALOGE IN PLANIRANJE SPREMLJANJE ZALOG ORGANIZACIJA PLANIRANJA VLOGA LOGISTIČNEGA CENTRA SPREMLJANJE MESEČNEGA PLANA PROIZVODNJE PLANIRANJE POTREB PO MATERIALIH (MRP) OPERATIVNO PLANIRANJE IN IZVEDBA MRP POSNETEK STANJA PLANIRANJA PROIZVODNJE V SAP IN PAS-PLAN PREDLOG IZBOLJŠAVE INFORMACIJSKI SISTEM APO CILJI INFORMACIJSKEGA SISTEMA APO POGOJI ZA USPEŠNO PLANIRANJE HEVRISTIKE OPTIMIZATOR PLANIRANJE PROIZVODNJE (PP/DS) OPTIMIZACIJA ZALOG IN PLANIRANJA PROIZVODNJE Z UPORABO INFORMACIJSKEGA SISTEMA APO PREDNOSTI IN SLABOSTI PLANIRANJA V SAP OZ. APO RAZLIČNI NAČINI PLANIRANJA V INFORMACIJSKEM SISTEMU APO IZRAČUN DATUMOV V APO ALERT MONITOR PLANSKA TABLA PRIMER PLANIRANJA EMBALAŽNEGA MATERIALA V APO OCENA UČINKOV OPTIMIZACIJE Z APO ZAKLJUČEK...49 LITERATURA IN VIRI...50 KAZALO SLIK...51 KAZALO TABEL...51 KRATICE IN AKRONIMI...51

6 1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Bistvo učinkovitega managementa logističnih procesov je zmanjševanje oz. optimizacija vseh stroškov logističnih aktivnosti v organizaciji. Logistične aktivnosti imajo velik vpliv na celotne stroške proizvodnje in organizacije v podjetju. Najpomembnejše logistične aktivnosti so nabavljanje, kontrola zalog in zunanji transport in le te so med seboj neposredno povezane. Zaloge so zelo pomembno področje gospodarjenja v vsaki organizaciji, ker omogočajo ustrezno delovanje številnih drugih funkcij, predvsem nabave, proizvodnje in prodaje, saj zagotavljajo njihovo nemoteno oskrbo ob planiranem času. Skladišča zalog so lahko prava zakladnica kapitala, saj je v zalogah največkrat investiran pomemben del vseh sredstev. Ker pa proizvodni proces ne teče vedno enakomerno in neodvisno od zunanjih ter notranjih vplivov, tudi zaloge ne morejo biti vedno enake. Na nivo zalog vplivajo številni dejavniki, ki izhajajo predvsem iz pogojev proizvodnega procesa in stanja na nabavnem ter prodajnem trgu. Zato je cilj vsake organizacije poiskati optimalni nivo zalog. To pa lahko organizacija zagotovi poleg podpore ustreznega informacijskega sistema tudi z ustreznim delovanjem posameznih služb v tesnem medsebojnem sodelovanju le-teh. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Slika 1: Pogled na Krko, d.d., v Novem mestu (vir: intranet Krka, d.d.) Zgodovina farmacevtskega podjetja Krka iz Novega mesta sega v leto 1954, ko je bil ustanovljen farmacevtski laboratorij z devetimi zaposlenimi. Zaradi potreb tedanje države je iz laboratorija kmalu zrasla tovarna, ki se je hitro širila. Vsa leta svojega obstoja je strmo rasla po obsegu in kvaliteti, kar je zasluga usposobljenih in motiviranih ljudi. V prvih desetih letih je prijavila svoj prvi patent, proizvodnja se je preselila na današnjo lokacijo, začeli so se prvi izvozni koraki, ustanovljen je bil razvojni inštitut itd. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 1

7 Krka ima jasno vizijo in sprejeto strategijo za nadaljnji razvoj. Nenehno vlaganje v znanje in sodobno tehnološko opremo nam omogoča usklajen razvoj in poslovno uspešnost. Krka je znano in cenjeno inovativno generično podjetje v več kot 70 državah sveta. Naša tradicionalna tržišča so države vzhodne, srednje in jugovzhodne Evrope, prodiramo pa tudi na zahodnoevropska tržišča. Uvrščamo se med največje slovenske izvoznike, saj le petino svoje proizvodnje prodamo na domačem trgu. V 40 podjetjih in predstavništvih dela tisoč strokovnjakov z različnih področij, predvsem s področja medicine in farmacije. V skupini Krka je bilo konec leta 2007 zaposlenih ljudi, od tega v Sloveniji in na predstavništvih v tujini. Človeški viri Skupina Krka zaposlenih: v Sloveniji v tujini 634 v Termah Krka Kvalificirani 9% Nekvalificirani 5% Družba Krka: zaposlenih Doktorji 1% Magistri 3% Srednješolska poklicna 14% Univerzitetna 40% Srednješolska 20% Višješolska 4% Visokostrokovna 3% Slika 2: Struktura zaposlenih v Krki, d.d. (vir: intranet Krka, d.d.) V Krki intenzivno razvijamo generične farmacevtske izdelke z dodano vrednostjo, ki so plod lastnega znanja. Vsa naša zdravila so visoko kakovostna, učinkovita in varna. Svoje izdelke tržimo pod lastnimi blagovnimi znamkami. Paleto izdelkov nenehno dopolnjujemo z novimi zdravili, z razvijanjem novih zdravil pa vstopamo na nova terapevtska področja. Z izpopolnjenimi metodami, najsodobnejšimi tehnološkimi postopki in inovativnimi rešitvami izdelujemo zdravila iz že znanih učinkovin. V naša generična zdravila večinoma vgrajujemo učinkovine, pridobljene z lastnimi postopki biosinteze in kemijske sinteze. To nam omogočajo preudarne naložbe v znanje, sodobno opremo ter v razvojnoraziskovalne in proizvodne zmogljivosti. Poznavanje regulatornih zahtev na posameznih tržiščih tako zahodne kot srednje in vzhodne Evrope ter velika fleksibilnost pri vodenju registracijskih postopkov nam omogočata uspešno prilagajanje zakonodajnim spremembam in s tem hiter vstop izdelkov na izbrana tržišča. Kot inovativno generično podjetje posebno pozornost namenjamo industrijski lastnini, zato svoje izume in inovacije ščitimo s patenti. Farmacevtska proizvodnja je v podjetju organizirana kot služba v okviru sektorja za proizvodnjo zdravil. Proizvodnja zdravil je osnovna dejavnost v podjetju in predstavlja večji del v celotnem prihodku podjetja. Proizvodni program zajema zdravila v skoraj vseh Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 2

8 farmacevtskih oblikah ( tablete, filmsko obložene tablete, injekcije, kapsule, sirupi, mazila, očesne kapljice in mazila, kreme, svečke). Promocija predstavlja eno ključnih dejavnosti sektorja Marketing in prodaja, saj na eni strani lahko odločilno vpliva na prodajne rezultate, na drugi strani pa povzroča precejšne stroške. Strokovno, organizirano in ciljno vodenje promocijskih dejavnosti zato precej doprinese k celoviti uspešnosti podjetja. Organizacija Krke Sektor za ekonomiko in informatiko Finančni sektor Sektor za upravljanje kakovosti Kadrovski sektor Služba za informacijske tehnologije in telekomunikacije Služba za odnose z javnostmi Uprava Pravna služba Služba za varnost in zdravje pri delu Služba za družbeni standard Služba notranje revizije Služba podjetij in predstavništev v tujini Predstavništva v tujini Razvoj in raziskave Oskrba z izdelki Marketing Prodaja Ključni trgi Inženiring in tehnične storitve Slovenija Hrvaška Ruska federacija Poljska Zahodna Evropa Slika 3: Organizacija Krke, d.d. (vir: intranet Krka, d.d.) Uspešno planiranje je osnova za doseganje čim boljših rezultatov dela. Podatki, ki so potrebni pri planiranju, podatki o zalogah, količinah naročila, dobavni roki in informacije o kapacitetah so v zapleteni medsebojni odvisnosti. Z učinkovitim planiranjem je mogoče uspešno graditi velike in majhne sisteme, pravilno načrtovati in dosegati najbolj optimalne rešitve v procesu, od načrtovanja do izvedbe, prodaje in potrošnje. Ključnega pomena je optimalno planiranje proizvodnje, saj se na osnovi realnih in potrebnih vnesenih naročil s strani prodaje in potrditvi le-teh kreirajo delovni nalogi, ti pa sprožijo potrebo po nabavi surovin in embalažnih materialov. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 3

9 2 ZALOGE V podjetju je pomemben dejavnik uspešnosti na področju zalog zagotovitev oz. doseganje učinkovitega upravljanja z zalogami. Potrebno je imeti dobro strategijo o zalogah in informacijski sistem, ki podpira naše zahteve. Za učinkovito upravljanje so zelo pomembne tudi interne kontrole zalog. Glavna prioriteta podjetja je še vedno zadovoljiti potrebe kupca, hkrati pa težiti k čim nižjim celotnim stroškom. Pomemben ključ za uspeh je optimizacija zalog, kajti prevelike zaloge povzročijo velike stroške in manjši dobiček. Na drugi strani pa premajhne zaloge povzročijo ozko grlo v proizvodnji, kar pa tudi ni dobro za posel. Na zaloge torej vplivajo različni faktorji. Zaloga je strošek. Uspeh podjetja je v veliki meri odvisen od strategije podjetja na področju zalog. Pred leti je še veljalo pravilo, da je zadostna količina zalog garancija za uspeh podjetja. Danes temu ni več tako. Podjetja stremijo k znižanju stroškov, kar posredno pomeni znižanje oz. optimizacija inventarja in zalog. Zaradi zmanjševanja stroškov je optimizacija zalog ekstremno pomembna za podjetje. 2.1 DEFINICIJA ZALOG Vsako podjetje se srečuje s pojmom zalog, saj z njimi zagotavlja nemoten proizvodni proces in zadovoljuje potrebe kupcev. Vpliv zalog na poslovanje je zelo velik. Zaloga je vsak neizrabljen vir, ki čaka na bodočo obdelavo. Zaloga nastane, kadar se vhodi (surovine) ali izhodi (izdelki) podjetja ne porabijo takoj, ko so na razpolago. Zaloge niso niti popolnoma koristne niti popolnoma škodljive. Zaloge se zelo pomembno področje gospodarjenja v vsaki organizaciji, ker omogočajo ustrezno delovanje številnih drugih funkcij, predvsem nabave, proizvodnje in prodaje, saj zagotavljajo njihovo nemoteno oskrbo po planiranem času (Čižman, A.,Kranj, 2002). S pomočjo zalog lahko skrajšamo dobavne roke, zmanjšamo zastoj v proizvodnji, zmanjšamo tveganja, ki so nastala z napačno napovedjo prodaje. Seveda pa morajo biti te zaloge optimalne. Ne prevelike in ne premajhne. Zaloge so namreč strošek in obenem velik del kapitala podjetja. Zato management zalog močno vpliva na gospodarnost celotnega podjetja. V mnogih organizacijah je težje doseči povečanje zaslužka pri prodaji kot pa zmanjšati logistične stroške zaloge. Ravnanje z zalogami se ukvarja z obvladovanjem povečanja, vzdrževanja in zmanjšanja zalog. Nadzor nad zalogami je za podjetja pomemben, saj skušajo po eni strani znižati nivo zalog, po drugi strani pa ohranjajo zaloge zaradi zadovoljevanja kupcev. 2.2 MANAGEMENT ZALOG Organizacije imajo možnost uporabe različnih sistemov zalog. Obstajata dva tipična sistema z vidika obnavljanja zalog: Sistem zalog za eno periodo Materiali oz. izdelki so uskladiščeni samo enkrat, brez ponovnega obnavljanja oz. dopolnjevanja porabljene zaloge. Prevelika zaloga predstavlja strošek prezaloženosti, premalo izdelkov na zalogi, pa strošek nezaloženosti. Zato vsak izdelek poveča Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 4

10 dobiček, medtem ko povzroči premajha zaloga strošek podzaloženosti ali izgubo dobička. Sistem zalog za več period Mnoge organizacije proizvajajo izdelke, ki se tržijo v številnih prodajnih periodah. To pomeni, da je zaloge potrebno obnavljati. Glede na izvor potreb, ki jih sistemi zalog zadovoljujejo, poznamo dvoje sistemov: Sistemi vezanih zalog Zaloge znotraj proizvodnega podjetja so odvisne od vrste in količine izdelka, zato so odvisne oz. vezane zaloge. Sitemi nevezanih zalog Zaloge končnih izdelkov, ki so posledica napovedi potreb, imenujemo neodvisne ali nevezane zaloge. (Čižman, A., 2002, str.60). SISTEMI NEVEZANIH ZALOG Nevezane zaloge povzročijo zahteve kupca oz. uporabnika izdelka, ki ga izdelujemo. Ker potrebe določajo kupci, posameznih potreb ni možno natančno izračunati, pač pa jo lahko le ocenimo. Pri ocenjevanju potreb si lahko pomagamo z metodami in tehnikami napovedovanja. Navajam največkrat uporabljene sisteme za kontrolo nevezanih zalog: Sistem s fiksno naročilno količino Ko je zaloga manjša od določenega nivoja, ki ga imenujemo nivo ponovnega naročanja, ta sistem omogoča obnovo zaloge z vnaprej določeno optimalno količino izdelka. Sistem dveh zabojnikov Tega uporabljamo v primeru cenenih izdelkov. Čas dobave za prvi zaboj mora biti manjši od časa izpraznitve drugega zaboja. Sistem s fiksnim intervalom naročanja Tu gre za obnavljanje zalog po vnaprej določenih časovnih intervalih. Frekvenca naročanja se določi z upoštevanjem ekonomičnosti. Minimum-maksimum sistem Z ekonomskega vidika ta sistem preprečuje naročanje premajhnih količin. Določi se minimalni in maksimalni ciljni nivo. Ta se preverja v določenih časovnih intervalih. Proračunski sistem zalog Uporabljamo ga v maloprodaji. O količini zaloge izdelkov odloča kupec ali vodja oddelka. SISTEMI VEZANIH ZALOG Vezane oz. odvisne zaloge zadovoljujejo potrebe znotraj organizacije, zato je negotovost pri določanju zalog manjša. Količina zalog materialov je neposredno odvisna od količine nameravano izdelanih končnih izdelkov. Za materialni pretok se danes v proizvodnji največkrat uporabljajo računalniško podprti informacijski sistemi, MRP (materials requirement planning) sistemi. MRP sistem omogoča minimalizacijo zalog z upoštevanjem zadovoljitve oskrbe materiala za proizvodnjo planirane količine izdelkov. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 5

11 Osnovni MRP I se nanaša na planiranje potrebnega materiala glede na zahteve glavnega programa MPS (master production scedule) v obratni smeri. To pomeni od količine končnih izdelkov in časa izdelave, ki je določen z MPS. MRP I upošteva poleg terminov potreb za komponente in materiale tudi termine naročanja, ne omogoča pa sprotne kontrole proizvodnje. Prednosti MRP I sistema so: boljši poslovni rezultati, večja učinkovitost proizvodnje, boljša kontrola proizvodnje, natančnejše in bolj pravočasne informacije, manjše zaloge, manjši proizvodni stroški, manj odpisov zaradi zastarelosti materiala, višja zanesljivost, boljša odzivnost na zahteve trga. MRP II sestoji iz številnih funkcijskih modulov in vključuje planiranje proizvodnje, planiranje potreb po virih, glavno planiranje, planiranje materialnih potreb ter sprotno kontrolo proizvodnje in nabave. MRP II vključuje razne aktivnosti, ki jih vsebujeta planiranje in kontrola proizvodnih operacij. Prednosti MRP II sistema so: zmanjšanje zalog za eno četrtino do ene tretjine, višja stopnja obračanja zalog, večja doslednost pri pravočasni dostavi kupcu, zmanjšanje nabavnih stroškov glede na pričakovane pošiljke, minimizacija obsega nadurnega dela (Čižman, A., 2002, str.61). Tehnologija in potek izvedbe MRP-ja, ki omogoča optimizacijo vezanih zalog, ter učinki uporabe in koristi MRP sistema so podrobneje opisani v poglavju 5.5 in 5.6. VRSTE ZALOG V KRKI, d.d. Pri optimizaciji zalog moramo poznati tudi normative zalog, s katerimi kontroliramo zaloge. V praksi največkrat uporabljene so: minimalna, maksimalna, varnostna, signalna in optimalna zaloga. MINIMALNA ZALOGA je najnižja možna zaloga, ki še omogoča nemoteno proizvodnjo in prodajo. Povezana je z velikim tveganjem pri dobavah. Izjemoma - kadar imamo popolnoma zanesljive dobavitelje in zagotovljeno kakovost dobavljenega materiala - lahko poslujemo brez zaloge. MAKSIMALNA ZALOGA pomeni zgornjo točko v višini zalog. Povečanje zalog čez to točko pomeni nepotrebno povečanje stroškov skladiščenja. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 6

12 VARNOSTNA ZALOGA predstavlja rezervo, ki jo smemo trošiti le v primeru zamujanja dobave materiala ali pa ob nepričakovani večji porabi materiala, da zagotovimo nemoteno oskrbo kupcev. Izdajanje varnostne zaloge lahko odobri le nabava. SIGNALNA ZALOGA nam pove, kdaj je treba sprožiti postopek za nabavo novega materiala. Določena pa mora biti tako, da bomo material dobili, preden začnemo koristiti varnostno zalogo. Signalna zaloga mora biti za toliko višja od varnostne, kolikor znaša poraba v dobavnem času. OPTIMALNA ZALOGA Optimalna količina zalog niha od signalne količine k varnostni količini zalog, pa do maksimalne zaloge. Poiskati moramo kompromis med koristmi in stroški, ki jih zaloge prinašajo. Optimalna zaloga ni statistična količina. To je gibanje zalog. Je tista količina, pri kateri dosežemo največjo ekonomičnost (gospodarnost) ob čim manjšem riziku izpada. Upoštevamo torej stroške skladiščenja (prostor, transport, vezana sredstva ), stroške, ki jih lahko povzročijo izpadi, stroške, ki se porabijo za plačilo zaloge, davke in stroške zavarovanja, stroške zaradi slabe odzivnosti in zastaranja ter drugo. Ti stroški s povečanjem zaloge naraščajo, medtem ko stroški naročanja, stroški priprave, stroški materiala in stroški nezaloženosti s povečanjem zalog padajo. Vprašanja, ki se pojavljajo ob pojmu optimalna zaloga, so: Kako pogosto in kdaj naj ugotavljamo stanje zalog? Naj bo kontrola tekoča ali občasna? Kdaj oz. ob katerih pogojih je potrebno zaloge dopolnjevati, kdaj torej planirati naročilne zaloge? Kolikšne naj bodo količine za vsakokratno dopolnjevanje zalog? Kolikšni so odkloni od predvidenih količin in časov in kakšno varnost preskrbe zahtevamo? SEZONSKA ZALOGA Sezonske zaloge so povezane s sezonskimi nihanji v povpraševanju. Zato zmogljivosti proizvodnje in povpraševanje niso usklajene v posameznih časovnih obdobjih. Da zagotovimo izdelek na trgu pravočasno se poslužujemo usklajevanja povpraševanja in zmogljivosti proizvodnje v tistem časovnem obdobju, ko proizvodne zmogljivosti presegajo povpraševanje. 2.3 RAZLOGI ZA ZALOGE EKONOMIČNOST ZALOG Višina optimalne zaloge se ciklično spreminja. Ni stalno enaka količina in je odvisna od mej, ki jih postavimo. Ekonomično gospodarjenje z zalogami je eden od faktorjev doseganja ekonomičnosti materialnega poslovanja. Optimalno količino bomo našli, če bomo iskali optimalno količino v nekih mejah. Te meje pa so normativi zalog. Za prekoračitev teh meja moramo sprožiti ustrezen postopek. Ti normativi pa so varnostna, signalna in maksimalna količina zalog. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 7

13 LOGISTIČNI RAZLOGI ZA ZALOGE Zaloge omogočajo enakomeren proces proizvodnje in zadovoljiv nivo fleksibilnosti. Za uspešno poslovanje je potrebno optimirati zaloge surovin in embalažnega materiala, ko govorimo o Krki, d.d. Zelo pomembna je redna in točna dobava materialov. Tu omenimo zanesljive vire. Ni namreč nujno, da cenejši material zagotovi večji profit, če dobava materiala ni pravočasna. V takih primerih lahko celo izgubimo kupca. Pri aktualnih izdelkih je potrebno imeti višjo varnostno zalogo, da zadovoljimo kupca pravočasno. Nujno je pozorno spremljanje prodaje in nabave (kaj in koliko naročiti), saj prevelika zaloga izdelka ali materiala, ki ga ne bomo mogli prodati, povzroča strošek. Razen v izjemnih primerih, če govorimo npr. o epidemiji. Takrat se je potrebno odzvati takoj ali bolje izdelati v naprej. Zaloga materiala, ki ga naročamo, naj bo minimalna, da še zadovolji potrebe kupca. V Krki, d.d., uporabljamo naslednje vrste zalog: varnostna (vedno na razpolago), minimalna, maksimalna, signalna in optimalna zaloga. Poleg omenjenega vplivajo na višino vlog še potrebe kupcev, količina naročil, natančnost planiranja povpraševanja in drugo. FINANČNI RAZLOGI ZA ZALOGE Zaloga lahko pomeni tudi zmanjšanje stroškov, in sicer večje količine predstavljajo manjše stroške. Predvsem morajo biti izdelki ustrezno oz. zahtevano kvalitetni in dosegljivi kupcu pravočasno. V nasprotnem primeru lahko kupec zahteva nižjo ceno. Če kupcu ne ustrežemo pravočasno, lahko to pomeni ne samo nižje cene ali penalov, pač pa tudi izgubo trga oz. posla. Krka, d.d., nastopa v poslih kot kupec in kot prodajalec. Zato poznamo obe vlogi enakovredno. Ko govorimo o kvaliteti, je na farmacevtskem področju kvaliteta izdelka na prvem mestu. Zakonodaja in standardi, ki jih moramo v Krki, d.d., zadovoljevati, so izredno visoki in tako je tudi prav. Na finance vpliva tudi optimizacija transporta. Finančno je bolj stabilna preizkušena proizvodnja. Kupec hitreje pride do izdelka. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 8

14 3 STROŠKI IN ZALOGE 3.1 STROŠKI ZALOG Zaloge so»ležeči«kapital, ki predstavlja stroške. Prvi pogoj za dolgoročno optimizacijo je dostop do natančnih informacij na področju stroškov lastništva in proizvodnje v podjetju. Fiksni kapital predstavlja namreč največji delež celotnih stroškov. Skladiščni stroški so posledica višine zalog. Posledica višine zalog pa so tudi nabavni stroški, saj majhne zaloge povzročajo pogostejša naročanja in s tem povečanje stroškov. Poznamo več vrst stroškov, povezanih s to temo. To so stroški skladiščenja, stroški naročanja in razni drugi stroški, ki nastajajo v procesu izdelave izdelka. Stroški zalog niso zanemarljivi, saj lahko v podjetju predstavljajo tudi 90% celotnega obratnega kapitala. 3.2 ZNIŽANJE STROŠKOV Stroški zalog so v bistvu razmerje med stroški posameznih elementov in fiksnimi stroški. Cilj vsakega podjetja je znižanje stroškov in posledično čim večji dobiček. Svoje premoženje lahko ovrednotimo tudi preko zalog. Stroški zalog so razmerje med fiksnimi (premoženjskimi) stroški in stroški trenutne zaloge. Z optimizacijo zalog bistveno vplivamo na znižanje stroškov podjetja, ki se odražajo v izboljšanju poslovanja. Zaloga je povzročitelj stroška. Z zmanjšanjem zalog zmanjšujemo čas, ki preteče med proizvodnjo in uporabo izdelka. S tem pa vplivamo na zmanjšanje časa, ki je potreben, da dobijo odgovorni ljudje v proizvodnji povratno informacijo o morebitni slabi kakovosti izdelkov. Tako lahko hitreje ukrepamo in napake odpravimo. Zmanjšanje zalog torej pripomore k hitrejšemu odkrivanju in odpravljanju napak in s tem zmanjšanju stroškov odpada in ponovne predelave (Bastič, M., 1999; str.10). Stroške, ki jih povzročijo zaloge, običajno razčlenimo v: Stroške skladiščenja Ti vključujejo vse stroške, ki jih povzroča blago na zalogi. Sem prištevamo stroške najema skladišča, stroške vzdrževanja, varovanja in zavarovanja, stroške poškodb na blagu, ki so nastale med skladiščenjem, stroške ravnanja z zalogami in oportunitetne stroške, ki jih povzročijo vezana finančna sredstva v zalogah. Stroške naročanja Stroški naročanja vključujejo vse stroške, ki nastanejo ob naročilu blaga. Sem spadajo stroški obrazcev, fotokopij, telefonskih pogovorov in stroški dela tistih zaposlenih, ki blago naročajo. Ti stroški so odvisni od števila nabav v načrtovanem obdobju in stroškov, ki nastanejo pri nabavi. So neodvisni od nabavljene količine. Stroške nezadovoljnega povpraševanja Med te stroške prištevamo stroške izgubljenega dobička, ki bi ga podjetje lahko ustvarilo, če bi zadovoljilo celotno povpraševanje. Sem sodi tudi škoda zaradi zmanjšanja ugleda podjetja in posledično zmanjšanje bodočega povpraševanja po izdelkih tega podjetja. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 9

15 3.3 VZROKI ZA VIŠJE ZALOGE V primeru višjih zalog je lastna cena proizvodov nižja. Primer nakupa surovin v velikih količinah prinaša popuste. Pri proizvodnji velikih serij, visoka zaloga varuje podjetje pred posledicami nepričakovanih izpadov proizvodnje. Večje zaloge povečajo verjetnost pravočasnega zadoščanja potreb kupca z blagom odzivnost. 3.4 VZROKI ZA ČIM MANJŠE ZALOGE Nepotrebna zaloga predstavlja "mrtvi kapital" in pomeni strošek. Zaloga predstavlja strošek tudi zato, ker zahteva vzdrževanje. Material zahteva skladiščni prostor in to je posledično prav tako strošek. Poleg tega se poveča tudi investicija v skladišča. Ker blago oziroma materiali na zalogi stojijo, se lahko pokvarijo, poškodujejo ali zastarajo. Prevelike zaloge povzročajo večje stroške vzdrževanja zalog in posledično manjšo učinkovitost oziroma donosnost OV. Zmanjšanje zalog torej pomeni večjo učinkovitost (donosnost), vendar pa se s tem zmanjša odzivnost oziroma razpoložljivost blaga. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 10

16 4 OSKRBOVALNA VERIGA 4.1 POMEN OSKRBOVALNE VERIGE Oskrbovalna veriga povezuje razna področja: kupce, proizvajalce, dobavitelje Globalizacija onemogoča proizvajalcu razširitev svoje lastne oskrbovalne verige. V svetu je danes veliko bolj optimalno vključiti v proces oskrbovanja tudi posrednike in druga podjetja. Ključen dejavnik v OV (oskrbovalni verigi) predstavljajo zaloge in ustrezne informacije. Glavni vir stroškov v OV so zaloge, ki so razporejene po celotni oskrbovalni verigi in se vzdržujejo v vseh fazah OV. Obsegajo surov material, medfazne zaloge in končne izdelke. Prav tako imajo zaloge pomemben vpliv na čas materialnega toka v OV in njeno prepustnost, ki določa dinamiko prodaje izdelka končnemu kupcu (Čižman, A., 2007, str.58). Eden osnovnih pogojev, če želi biti podjetje uspešno, je dobro organizirana in pregledna pot oskrbe izdelkov, kar pomeni specificirati oz. določiti, kje je proizvodnja, skladišče. V Krki, d.d., imamo poleg skladišč v Novem mestu skladišča tudi drugod po svetu: na Poljskem, v Rusiji, Zagrebu Naslednji člen v naši oskrbovalni verigi so distributerji. Tudi tu je zaželena ali potrebna optimizacija, kajti več kot je členov v oskrbovalni verig, večja je možnost napak, večja je negotovost in tudi stroški so večji. 4.2 STRUKTURIRANJE OSKRBOVALNIH VERIG V fazi načrtovanja je potrebno ustrezno strukturirati oskrbovalno verigo, ki se nanaša predvsem na določitev: lokacije proizvodnje; kapacitete proizvodnje; skladiščnih zmogljivosti; izbora proizvodnega ali skladiščnega asortimenta; lokacije skladiščenja; načinov transporta in njihovih povezav; vrste informacijskega sistema, ki se bo uporabljal. Običajno se tovrstne odločitve sprejemajo za nekaj let naprej, torej dolgoročno, kar pomeni, da je potrebno upoštevati tudi negotovost v delovanju trgov. Faza planiranja oskrbovalne verige obsega odločitve za krajša obdobja (od treh mesecev do enega leta), ki določa operativno politiko za kratkoročno delovanje. Planiranje v tej fazi vključuje odločitve glede: oskrbe trgov; proizvodnih načrtov; podizvajalskih del; določitve lokacij (s katerih se bo dobavljalo); določitve nivoja in dopolnjevanja zalog; rezervnih skladiščnih lokacij; razporeda ter obsega marketinških promocij v tem obdobju. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 11

17 Tudi v tej fazi je potrebno upoštevati negotovost potreb, pa tudi delovanje konkurenčnih podjetij. Operativna faza operacij OV vključuje kratkoročno planiranje (dan, teden) in sicer operativno ali tekoče sprejemanje odločitev, kar pomeni predvsem kontinuirano oskrbo odjemalcev oz. proizvodnjo in izpolnjevanje naročil, pri čemer zmanjšanje stopnje negotovosti potreb in fleksibilnost oskrbovalne verige omogočata optimizacijo delovanja znotraj meja vzpostavljene konfiguracije (Čižman, A., 2007, str.58). 4.3 STRATEGIJA IN OSKRBOVALNA VERIGA Podjetja vzdržujejo zaloge iz različnih razlogov, kot so na primer: neenakomernost, veliko nihanje potreb; netočna napoved potreb; motnje v dobavi, pomanjkanje blaga, dolg čas dobave; nemoteno odvijanje proizvodnih procesov; nižji stroški nabave pri nakupu večje količine blaga (količinski popusti) ali proizvodnja večjih količin zaradi znižanja stroškov priprave; (Čižman, A., 2007, str.58). Zelo pomembna je strategija podjetja. Ta mora biti dobro razdelana in jasna. Na trgu je želja po dinamičnosti in fleksibilnosti podjetja prerasla v potrebo. Na nekaterih področjih so žal manjša podjetja težje fleksibilna. V Krki se proizvaja tako na zalogo kot tudi po naročilu. Uporabljata se dve tako imenovani»planski strategiji«, od katerih je odvisno, kako so posredovane napovedi / naročila iz Prodaje in način planiranja proizvodnje za posamezni izdelek. Prva je Strategija Z1, ki je v uporabi pri veliki večini izdelkov za tradicionalne trge: gre za anonimno prodajno napoved, kjer ni znanega kupca in predstavlja približno 65% fizičnega obsega proizvodnje. Druga strategija, imenovana Strategija Z6, se uporablja predvsem za regijo Zahodne Evrope in predstavlja 35% fizičnega obsega proizvodnje. Značilnost te strategije je, da se proizvodnja polizdelkov planira na osnovi prodajnih napovedi, pakiranje oz. planiranje končnih izdelkov pa na podlagi konkretnih prodajnih naročil Krkinih kupcev. Planiranje proizvodnje po naročilu se navadno izvaja za tiste izdelke, ki se po kupčevih zahtevah označijo z etiketami, ki vsebujejo tudi kupčeve serijske številke, ali s posebno zahtevanimi podatki. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 12

18 4.4 NEGOTOVOSTI V OKRBOVALNI VERIGI V oskrbovalni verigi se lahko pojavi cel spekter raznih negotovosti, ki vplivajo na proces. Naj naštejemo nekatere izmed njih: kupec si lahko premisli; negotovi dobavni roki, reklamacije, neustrezna kvaliteta; nepredvidene napake v procesu povzročijo manjšo količino izdelkov; cena, ki se lahko spremeni zaradi načina dobave, roka dobave, kvalitete materiala; kontrola nivoja zalog (teoretična se lahko razlikuje od realne, zato je potrebna neprestana kontrola). Pomanjkljivo medsebojno sodelovanje členov OV pripelje do slabše ravni storitve in posledično do višjih stroškov in nižjih dobičkov. Neusklajeni cilji, popačene informacije in pomanjkljivo sodelovanje v verigi pripeljejo do pojava učinka biča (Bull-whip effect). To je pojav povečanja variabilnosti naročil, ko se pomikamo navzgor po oskrbovalni verigi. Povečano nihanje naročil vodi do neučinkovitosti v delovanju celotne verige in posledično zmanjšanju ekonomskih rezultatov v podjetju. Z negotovostmi se lahko spoprimemo s strani naročil ali zalog. Najboljša je kombinacija obeh z upoštevanjem optimizacije. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 13

19 5 ZALOGE IN PLANIRANJE Oba pojma sta na nek način v medsebojni odvisnosti, saj brez optimalnega planiranja ne moremo zagotoviti optimalnih zalog, in obratno. 5.1 SPREMLJANJE ZALOG Zaloge lahko spremljamo v vsakem trenutku ali pa periodično v nekem obdobju. V vmesnem času je podjetje izpostavljeno negotovosti glede velikosti zalog. V Krki, d.d., se poslužujemo obeh načinov spremljanja zalog. Strategija, planiranje in operacije v oskrbovalni verigi močno vplivajo na rentabilnost in uspeh oskrbovalne verige kot celote. Ena izmed mnogih opredelitev pravi, da je planiranje zavesten sistematski proces razmišljanja in odločanja o ciljih, obnašanju ter ukrepanju v prihodnosti, kar je posredno povezano z višino zalog. Hkrati pa velja tudi, da je planiranje ugotavljanje, kateri dogodki se bodo dogodili v prihodnosti in kako. Podjetje želi doseči čim višjo in uravnoteženo izrabo virov, obenem pa ohranjati čim nižje zaloge surovin, polizdelkov in gotovih izdelkov, tržišče pa zahteva čim krajše čase za izpolnjevanje naročil ter spoštovanje dogovorjenih dobavnih rokov. Cilj planiranja je torej želja spoznati dogodke v prihodnosti (čim bolj časovno oddaljene in čim bolj točne). Seveda je nemogoče predvideti vse dogodke v prihodnosti. V vsakem sistemu in okolju se namreč pojavljajo nepredvideni dogodki, ki se dogajajo bolj ali manj naključno in nanje nimamo neposrednega vpliva. Seveda pa pomembno vplivajo na dosego zastavljenih ciljev. Na njih moramo računati in jih v najhitrejšem možnem času tudi odpraviti. S planiranjem se postavljajo cilji delovanja proizvodnega sistema: Kaj se hoče doseči nabor, sortiment; Kakšna kakovost; Koliko količine; Kdaj roki za realizacijo; Vrednost - prihodek, strošek. Planiranje lahko razumemo tudi kot predpis poti skozi proizvodni proces (Ljubič, T., 2002, str.18). Sistem planiranja proizvodnje je sredstvo za doseganje proizvodnih ciljev. Učinkovit je lahko le, če je njegova izbira usklajena z zahtevami trga in značilnostmi proizvodnega procesa. Proizvodni proces mora zagotavljati predpisano kakovost vsakega končnega izdelka. To pomeni, da mora biti proizvodni proces ustrezno načrtovan. Planiranje je točno takrat, kadar so dejansko dosežene vrednosti enake planiranim. 5.2 ORGANIZACIJA PLANIRANJA Planiranje je ena najpomembnejših funkcij managementa, s katero podjetje poskuša optimizirati poslovni proces in s tem posredno tudi zaloge ter zmanjšati poslovno tveganje. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 14

20 Za novomeško farmacevtsko podjetje Krka, d.d., je značilna široka paleta generičnih zdravil, ki se prodajajo na številnih trgih. Najpomembnejši cilj je visoka kakovost, zato je izrednega pomena, da vsi proizvodi in proizvodni postopki ustrezajo visokim zahtevanim standardom, ki jih določajo pristojne svetovne organizacije. Značilni sta linijska razmestitev in serijska proizvodnja posamezne farmacevtske oblike zdravila. Pri proizvodnji polproizvodov se izdelki, proizvedeni iz surovin, poimenujejo glede na njihovo novo nastalo obliko (tablete, praški, kapsule ). Tu gre za procesno proizvodnjo, medtem ko gre pri končnih izdelkih za kosovno proizvodnjo. Z optimalnim planiranjem se v našem podjetju ukvarja Logistični center v sodelovanju s tehnologi obratov. Funkcija Logističnega centra temelji na organizaciji planiranja učinkovitosti podjetja, po drugi strani pa na proizvodnji izdelkov za posamezne obrate, kot so: obrat Notol, obrat Bršljin, obrat Beta, obrat za proizvodnjo tablet, obrat za proizvodnjo mazil in sirupov, obrat Ljutomer, obrat Specifika, obrat za proizvodnjo injekcijskih raztopin, obrat Zelena zdravila, Krka Poljska in drugi. Smisel planiranja je v tem, da ničesar ne prepustimo naključju. Zato lahko trdimo, da je planiranje v širšem smislu ugotavljanje oz. predvidevanje, kateri dogodki se bodo zgodili v prihodnosti in predvidevanje vsega potrebnega, da bo poslovanje potekalo nemoteno. Vsako predvidevanje je tvegano, saj je nemogoče, da bi predvideli prav vse dogodke v prihodnosti. Nekateri se namreč pojavljajo zgolj naključno in nimamo nanje neposrednega vpliva. Vendar pa imajo vsi ti dogodki pomemben vpliv na delovanje poslovnega sistema, saj načeloma ovirajo in onemogočajo doseganje postavljenih ciljev. Čim dlje posegamo v prihodnost in bolj grobo je naše planiranje, toliko več možnosti imamo, da se srečujemo z nepredvidljivimi dogodki. Planirati absolutno točno je težko, saj se bodo dejanski dogodki vedno nekoliko razlikovali od predvidenih dogodkov. Želimo, da so te razlike čim manjše in da je zanesljivost planiranja čim večja. Proces planiranja temelji na tesni povezavi z oddelkom prodaje, glavnimi planerji in finimi planerji za posamezne obrate v Logističnem centru ter tehnično tehnološkim sistemom, ki omogoča nemoten potek samega procesa planiranja. Organizacija planiranja v Logističnem centru in samo planiranje potekata na podlagi prodajnih naročil in tehnično-tehnoloških izhodišč, tako da je zagotovljen potek proizvodnih procesov v skladu z zahtevanimi roki dobave izdelkov ob upoštevanju: minimalno potrebne vrednosti zalog; optimalne izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti; zagotavljanja proizvodnih rokov; čim krajšega pretočnega časa;. Osnovni predpogoj za nemoteno izvajanje nalog vseh nivojev planiranja je, da so vse tehnološke in regulatorne podlage popolnoma razčiščene, kar pa je skupna naloga Razvoja, Proizvodnega sektorja in Logističnega centra. Zaradi specifičnih proizvodov, ki jih proizvaja farmacevtska industrija in zaradi močne konkurence na trgu, je visoka kakovost proizvodov najpomembnejši cilj farmacevtske proizvodnje. Za izboljšanje konkurenčne pozicije na trgu sta pomembna tako zanesljivost dobavnih rokov kot prilagodljivost proizvodnje (spremembe v oblikah in količinah izdelkov). Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 15

21 VRSTE PLANIRANJ PO ČASU Planiranje lahko delimo tudi glede na čas, in sicer na: dolgoročno, srednjeročno in kratkoročno planiranje. Za dolgoročne proizvodne plane je značilno, da podjetje planira proizvodnjo za nekaj let vnaprej. Sposobnost, da podjetje lahko proizvede planirane količine proizvodov, pa je odvisno od fiksnih proizvodnih zmogljivosti. Srednjeročni proizvodni plani se izdelujejo za planiranje proizvodnje v okviru razpoložljivih proizvodnih zmogljivosti za nekaj mesecev naprej. Časovni horizont mesečnega planiranja zajema od šest do osemnajst mesecev. Kratkoročni proizvodni plan pa vključuje operativno planiranje proizvodnje, ki terminsko in količinsko določa proizvodnjo za nekaj tednov ali dni vnaprej. Osnova za planiranje proizvodnje je plan prodaje, ki se izdela na podlagi predvidevanja povpraševanja. 5.3 VLOGA LOGISTIČNEGA CENTRA Logistični center je ena od služb znotraj sektorja Oskrba z izdelki. Ta pokriva področje logistike, nabave, proizvodnje in kontrole. Njegova naloga je obvladovanje celotnega procesa, z začetkom pri načrtovanju potreb, nabavi reprodukcijskega in ostalega materiala, proizvodnje učinkovin in končnih izdelkov, kontrole kakovosti do skladiščenja in dobave izdelkov kupcem. Logistični center Služba nabave Sektor za proizvodnjo zdravil Služba strateške nabave OSKRBA Z IZDELKI Služba za laboratorijsko kakovost Sektor Biokemija Služba skladišč in transporta Slika 4: Organizacijska shema Oskrbe z izdelki (vir: Interno gradivo, Krka, d.d.) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 16

22 V nadaljevanju bom podrobneje opisala Logistični center, ki je ključnega pomena pri planiranju proizvodnje. Njegovi glavni cilji so: zagotavljanje izpolnjevanja potreb prodaje na osnovi napovedi prodaje in prodajnih naročil; koordinacija in optimiziranje materialnih tokov; zagotavljanje racionalne izrabe vgrajenih zmogljivosti (gospodarjenje z zmogljivostmi). Poleg planiranja, ki je ključna zadolžitev Logističnega centra, je le-ta zadolžen še za naslednje naloge: Logistični center je odgovoren za koordinacijo priprave tehnološke dokumentacije za proizvodnjo v Krkinih obratih v Sloveniji in v tujini ter za uslužnostno proizvodnjo in organizacijo prenosa tehnologij za proizvodnjo v Krkinih obratih v tujini. Poleg planiranja proizvodnje v Logističnem centru planirajo še terminske potrebe po repromaterialih. Planiranje proizvodnje poteka v računalniških sistemih SAP in APO. Izračun angažiranosti zmogljivosti na osnovi letnih planov in sodelovanje pri predlaganju ukrepov za realizacijo letnih planov (delitev plana po lokacijah, plan kadrov, nove investicije v zmogljivosti, iskanje proizvodnih storitev). Optimizacija zmogljivosti in zalog. Operativno planiranje za proizvodne obrate v Sloveniji. Ugotavljanje in vzdrževanje baze podatkov o proizvodnih časih, ki so osnova za planiranje delovnih mest. Spremljanje izvajanja plana in ukrepanje v primeru odstopanja. Za vodenje in organizacijo dela v Logističnem centru je odgovoren vodja centra, ki sodeluje pri izračunu proizvodnih zmogljivosti in analizi letnega plana, pri analizi ozkih grl in viškov zmogljivosti, sprejemanju naročil, informiranju prodajnih služb o možnostih izdelave posameznega naročila, spremljanju zalog itd. Za planiranje proizvodnje so odgovorni nosilci področij oz. glavni planerji proizvodnje, ki so istočasno tudi materialni planerji in planerji razpoložljivih zmogljivosti. Glavni planerji sodelujejo pri izdelavi šestmesečnega plana proizvodnje. Pri operativnem planu proizvodnje pa imajo glavno vlogo planerji posameznega proizvodnega obrata, ki preverjajo zaloge in razpoložljivost materiala ter sproščajo delovne naloge proizvodnji v skladu z operativnim planom. V Logistični center in iz njega se prenašajo informacije in naloge različnih služb. Planerji so pri svojem delu v stalnih kontaktih s službo tehnološke priprave proizvodnje, sektorjem proizvodnje zdravil, službo nabave, službo za laboratorijsko kontrolo kakovosti, službo za zagotavljanje kakovosti in službo skladišč in transporta. 5.4 SPREMLJANJE MESEČNEGA PLANA PROIZVODNJE Mesečno planiranje proizvodnje predstavlja vez med dolgoročnim planiranjem fiksnih zmogljivosti in operativnim planiranjem proizvodnje. Mesečno planiranje proizvodnje Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 17

23 pomeni usklajevanje potrebnih in razpoložljivih zmogljivosti po posameznih mesecih znotraj srednjeročnega planskega obdobja in je omejeno z zgornjo mejo zmogljivosti proizvodnje, ki je določena z dolgoročnimi investicijskimi odločitvami, katere se na dolgi rok prilagajajo povpraševanju.»mesečni plan torej postavlja omejitve operativnemu planu, saj mora vsota v operativnem planu planirane proizvodnje posameznih proizvodov ustrezati mesečnemu planu planirane agregatne proizvodnje. Operativni plan predstavlja torej razčlenitev mesečnega plana«(rusjan, B., 2002, str.103). Mesečni plan proizvodnje za obrat je osnova za delo v LC (logističnem centru) in v proizvodnih obratih. Gre za stalno sodelovanje med službami, saj je le tako možno zagotoviti ustrezne rezultate. Informacijski sistemi nam omogočajo elektronski zapis dokumentov, točnost, ažurnost in zanesljivost izdelave naročil z dogovorjenimi roki in kvaliteto proizvodov. Da bi dosegli še boljši pretok sistemskih informacij in posledično s tem boljše delovanje sistemov in planiranja, uvajamo v našem podjetju nov sistem za fino planiranje SAP-APO, ki je nadgradnja SAP-u R3. Informacijski sistem APO smo začeli uvajati v drugi polovici leta. To pomeni, da so določene aktivnosti APO že v uporabi, nekatere se pa še testirajo. S takšnim načinom poslovanja lahko Krka, d.d. učinkovito zadovoljuje zahtevam trga in poslovnih partnerjev. Pri mesečnem planiranju proizvodnega področja obrata v Krki upoštevamo: posebna navodila za organizacijo dela in pravila tehnološkega zaporedja proizvodnje izdelkov; (pismeno) rezervacijo potrebnih kapacitet za tehnološke poizkuse v proizvodnem merilu; informacije o procesnih validacijah, ki vplivajo na plan (proizvodni obrat); informacije o rekonstrukcijah oz. remontih, ki vplivajo na plan proizvodnje (proizvodni obrat); informacije o predvidenih zunanjih inšpekcijah. Poženemo planski cikel posameznega proizvodnega področja. Po uspešno zaključenem planskem ciklu dobimo za vsak planski nalog delovni nalog s pripadajočimi proizvodnimi enotami. Obvezno moramo preučiti vsa sporočila in napake, ki nam jih sistem javi in takoj odpravimo pomanjkljivosti. Dinamiko proizvodnje oz. plansko tablo izpišemo, pošljemo v obrat, kjer prepišejo plan v gantogram. Tako usklajen plan podpišeta nosilec področja finega planiranja in predstavnik proizvodnega obrata, zadolžen za plan. Kopijo dinamike dobita proizvodni obrat in vodja farmacevtske proizvodnje. Mesečni plan proizvodnje za obrat je osnova za delo v LC in v proizvodnih obratih. 5.5 PLANIRANJE POTREB PO MATERIALIH (MRP) Odvisno povpraševanje predstavljajo potrebe po vhodnih materialih in nedokončanih proizvodih, ki jih proizvodnja potrebuje za nemoten proces. Planiranje proizvodnje pa temelji na podlagi predvidevanj o neodvisnem povpraševanju. Osnova odvisnemu povpraševanju predstavlja operativni plan proizvodnje, v katerem so specificirani proizvodi glede na strukturo, količine in čas izdelave. Sistem planiranja potreb po materialih - MRP (Material Requirements Planning) temelji na operativnem planu proizvodnje in gre v principu za potiskanje materiala v proizvodnjo. To Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 18

24 pomeni, da se ne glede na trenutno dejansko stanje v proizvodnji, izda nalog za nabavo materiala na podlagi operativnega plana, v katerem so podane količine in termini za dokončane proizvode. Za vsak proizvod lahko določimo količino potrebnega materiala, število komponent in sestavnih delov. Operativni plan je izhodišče tudi za časovno določanje potreb po materialih. MRP predstavlja pravzaprav razčlenitev operativnega plana in omogoča izvedbo posameznih aktivnosti za uresničitev operativnega plana. Sistem MRP omogoča zmanjšanje višine zalog, boljši izkoristek dela in boljšo raven storitve. Prednosti tega sistema so predvsem zanesljivo napovedovanje potreb po posameznih komponentah, posredovanje pravih informacij za planiranje zmogljivosti in avtomatično spremljanje gibanja zalog (Krajewski, Ritzman, 1996, str. 665). VHODI V MRP Za planiranje potreb po materialih potrebujemo naslednje vhodne elemente, ki se običajno obdelujejo na podlagi MRP računalniškega programa (Gaither, Frazier, 1999, str.403): operativni plan, kosovnice proizvodov, stanje zalog. Glavni vir povpraševanja za MRP predstavlja operativni plan, na podlagi katerega MRP časovno in količinsko planira vhodne materiale in komponente. Planiramo termin za dokončanje določene količine izdelkov. Kdaj se bo pričela proizvodnja te količine, je odvisno od proizvodnega časa. To pomeni, da morajo biti do začetka proizvodnje dobavljeni vsi vhodni materiali, oz. izdelane vse komponente. Kosovnice nam prikazujejo strukturo končnih izdelkov in komponent, iz katerih so sestavljeni končni izdelki ter povezavo med njimi. Prikazani so tudi zaporedni koraki, ki so potrebni za proizvodnjo končnega izdelka. Bolj je proizvod kompleksen, na več ravni je razdeljena kosovnica. Povpraševanje po končnih proizvodih določa odvisno povpraševanje po komponentah na nižjih ravneh. Podatki o stanju zalog so zelo pomembni za izvajanje programa MRP, saj se glede na stanje zalog odločamo, koliko in katere proizvode bomo proizvajali v prihodnosti. Poleg obstoječih zalog moramo upoštevati tudi vse naloge v izvajanju, torej komponente, ki so še v proizvodnji, in količine materiala, ki so še v postopku dobave. Glede na stanje zalog in prihajajočih dobav, pa MRP preverja, če je materiala za izdelavo planiranih količin izdelkov dovolj, ali pa je potrebno lansirati nove naloge za dodatne količine. POSTOPEK MRP Ko se izvede MRP program, se zgodi naslednje: Z operativnim planom se določi količina izdelkov in termin, do katerega morajo biti ti gotovi. Za vsako količino izdelkov se določi termin lansiranja proizvodnih nalogov, da bo količina izdelka izdelana v želenem roku. Na podlagi kosovnice se določi bruto potreba po materialih, ki morajo biti na razpolago pred začetkom proizvodnje. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 19

25 Neto potrebo po materialih izračunamo na podlagi bruto potreb po materialih z upoštevanjem stanja zalog in pričakovanih dospetij materialov. Pri lansiranju nabavnih nalogov je potrebno upoštevati dobavni rok, tako da material dospe najkasneje do začetka izvajanja proizvodnih nalogov. IZHODI IZ MRP S programom MRP dobimo različne izhodne informacije, ki so podpora za realizacijo operativnega plana. Glavni izhod je plan lansiranja nalogov, ki časovno določa lansiranje nabavnih in proizvodnih nalogov. Če prihaja do sprememb v dospetju odprtih nalogov, to pomeni, da so bila posamezna naročila preklicana oz. spremenjena. O napakah v izdelavi pa nam posredujejo poročila o izjemah kot izhodi iz MRP-ja. KORISTI MRP SISTEMA Sistemi uravnavanja zalog želijo zagotoviti ustrezen material ob pravem času. Pojavlja pa se tudi želja, da bi imeli na zalogi kar se da malo materiala, kar posledično pomeni, da vanj ni vloženih preveč finančnih sredstev. Tako je eden od poglavitnih ciljev MRP vzdrževati najmanjšo možno raven zalog. Zagotovitev tega cilja je možna le ob sprotnem časovnem določanju potreb. Sistem MRP namreč planira potrebe po sestavnih delih točno takrat, ko so potrebni nič prej in nič kasneje. Pozitivni učinki MRP-ja so: zmanjšanje ravni zalog, zmanjšanje neusklajene proizvodnje in pretočnih časov, resnične obljube kupcem, porast učinkovitosti in znižanje nabavnih stroškov. 5.6 OPERATIVNO PLANIRANJE IN IZVEDBA MRP Naloga načrtovanja in vodenja proizvodnje je predvidevanje in načrtovanje vseh dejavnosti, potrebnih za neoviran tok tehnološkega in proizvodnega procesa ter spremljanje in vodenje odvijanja proizvodnje. Strokovno službo, ki te naloge izvaja, običajno imenujemo operativna priprava. (Buchmeister, B., Polajnar A., 2000, str. 289) Operativni plan mora biti postavljen tako, da je potrebna zmogljivost usklajena z razpoložljivo zmogljivostjo. V primeru neusklajenosti prihaja do visokega deleža zamud v dobavnih rokih predvsem takrat, ko je operativni plan precenjen. To pomeni večjo potrebno zmogljivost, ki izhaja iz operativnega plana, glede na razpoložljivo zmogljivost. Vzrok je v neučinkovitem sistemu planiranja in slabi kontroli proizvodnje. Izračun materialnih potreb (MRP) je planiranje materialov v zahtevani količini in času na podlagi planiranih potreb prodaje in na podlagi drugih za izračun veljavnih parametrov. Glede na potrebe prodaje je MRP ugotavljanje primanjkljaja materialov kot osnova za ukrepanje v proizvodnji in nabavi za pokritje prodajnih potreb. V Krki, d.d., se zadnjih deset dni v mesecu pripravi operativni plan za prihodnji mesec. Izdela se za vsak obrat ločeno, tako za polizdelke kot končne izdelke. V njem se definira, Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 20

26 kaj, koliko in za katere trge se bo naslednji mesec proizvajalo ter začetek in konec proizvodnje posameznega planiranega izdelka. 5.7 POSNETEK STANJA PLANIRANJA PROIZVODNJE V SAP IN PAS-PLAN S je Krka prešla na nov integriran informacijski sistem SAP, ki podpira operativno delovanje oskrbovalne verige v podjetju. Uvedba informacijskega sistema SAP je zajela proces nabave, logistike, prodaje, proizvodnje, kontrole kakovosti, vzdrževanja in računovodstva. Proizvodnjo planiramo tako, da bodo naročene količine izdelane v zahtevanih rokih in ob pogojih ter zahtevah, kot jih določa Poslovnik kakovosti in SOP (standardni operativni postopek), pri tem pa kar najbolj upoštevamo optimalni izkoristek delovnega časa, strojev in delavcev. Izvajanje postopka planiranja v informacijskem sistemu SAP Prodajna napoved (SOP) Prodajniki izvedejo planiranje drsnega prodajnega plana za svoje prodajne centre. Aktivnost posameznih planov po prodajnih centrih zagotavlja potreben izračun količin materiala (izdelkov in polizdelkov) za realizacijo plana posameznih prodajnih centrov. Verzija plana za vse prodajne pisarne se s posebnim programom prenese kot neaktivne potrebe v plan povpraševanja (DM demand management). Plan povpraševanja (DM) Ta na osnovi planiranih količin končnih izdelkov v SOP zagotovi relevantne plane neodvisnih potreb za posamezne prodajne centre. Plan povpraševanja se uporablja tudi kot funkcija planiranja proizvodnje. Proizvodnja ima možnost kreiranja plana povpraševanja za materiale (polizdelke) in s tem zagotovi maksimalno fleksibilnost po zagotavljanju potreb prodaje oz. končnih izdelkov. Operativno planiranje (MRP) Glede na potrebe prodaje je izračun materialnih potreb (MRP) ugotavljanje primanjkljaja materialov kot osnova za ukrepanje v proizvodnji in nabavi za pokritje prodajnih potreb. MRP se izvaja na podlagi prodajnih napovedi in na podlagi drugih za izračun veljavnih parametrov. Pogoji za izvajanje izračuna materialnih potreb so urejeni in veljavni matični podatki, proizvodne verzije in potrebe plana povpraševanja. Prepis nalogov iz SAP v PAS-PLAN (Prozessautomatisierungssystem-PLAN) Fiksirane planske naloge, ki so pokrite glede na razpoložljivost materialov, preko vmesnika prepišemo iz sistema SAP v sistem Werum v modul PAS-PLAN. Planski nalogi se prepišejo z ustrezno šifro, količino, varianto, verzijo ter želenim datumom začetka in zaključka v tabelo planskih nalogov (CO-Customer Order) s tehnološkim postopkom definirano proizvodno področje. Planiranje oz. nastavitve v PAS-PLAN Pred izvedbo planskega cikla moramo nastaviti naslednje: preko filtra ažurirati oz. prepisati iz modula Master Data (matični podatki) vse materiale, veljavne šifre izdelkov in proizvodne enote; določiti čas čiščenja in premontaže; določiti prioriteto izdelkov; v koledarju izmen določiti delovne dneve po izmenah, določiti morebitne blokade ali delo v tretji izmeni po posameznih proizvodnih enotah, preko vmesnika. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 21

27 INFORMACIJSKI SISTEM SAP SOP PRODAJNO NAPOVEDOVANJE POTREB PROGRAMI PRENOSA: VERZIJE PLANA AB IZ SOP V DM VERZIJE PLANA 02 IZ SOP V DM AB 02 PROGRAMA PRENOSA: VERZIJE PLANA S2 IZ DM V SOP PLANSKIH IN PROCESNIH S2 PLANSKI IN PROCESNI NALOGI DM NEAKTIVNA VERZIJIE PLANA: BATCH INPUT: AB = PRODAJNE NAPOVEDI AKTIVNA VERZIJA PLANA S2 =VSKLAJENA VERZIJA PLANA S2 MRP OPERATIVNO PLANIRANJE PRENOS PLANSKIH NALOGOV V INFORMACIJSKI SISTEM PAS PROGRAM PRENOSA: PRENOS PLANSKIH NALOGOV V PAS PROGRAM PRENOSA: PRENOS PROCESNIH NALOGOV V SAP INFORMACIJSKI SISTEM PAS Slika 5: Shema procesa planiranja v SAP-u (vir: SOP planiranje proizvodnje) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 22

28 5.8 PREDLOG IZBOLJŠAVE Glavna in najpomembnejše smernica je absolutno strategija podjetja - v našem primeru na področju upravljanja z zalogami. Pomembno je, da informacijski sistemi, ki so nam v podjetju na voljo, zagotavljajo preglednost vpogled v zaloge v vsakem trenutku. Prav tako kot preglednost nad zalogami je pomembna preglednost nad izdelkom v vsaki fazi izdelave oz. v celi oskrbovalni verigi. Tudi dobra koordinacija med službami je bistvenega pomena za dosego optimizacije zalog. Najpomembneje je, da so naloge, cilji in zahteve posameznih služb znotraj podjetja natančno definirane in podprte z dobrim informacijskim sistemom. Ustrezna relacija z dobavitelji pa vsekakor tudi pripomore k optimizaciji in posredno tudi k dobičku podjetja. Stremimo predvsem k čim manjšemu riziku. V naši oskrbovalni verigi se največ čakalnega časa pojavlja v fazi naročanja surovin in embalaže. To je pogojeno z ažurnostjo dobavitelja in interno fleksibilnostjo skladišč glede na kapaciteto. Drugo možno izboljšavo pri optimizaciji oskrbovalne verige pa vidimo v lansiranju delovnih nalogov za proizvodnjo v Logističnem centru. V Krki uvajamo nov informacijski sistem APO. Na ta način bomo povečali fleksibilnost plana in optimizacijo zalog - tako vhodnih materialov kot tudi končnih izdelkov. S tem se bodo zmanjšali tudi odpisi vhodnih materialov. Glavni poudarek pa je vsekakor optimizacija procesa planiranja in pretoka podatkov skozi oskrbovalno verigo in zagotavljanje maksimalne preglednosti. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 23

29 6 INFORMACIJSKI SISTEM APO Prvi korak pri izboru ustreznega informacijskega sistema je opis proizvodne funkcije in njenega odnosa do strateških zahtev poslovanja. Zato je potrebno opredeliti namen sistema in doseči soglasje o tem kako bomo merili izvedeno znotraj procesa, katere informacije so potrebne, da se bomo na osnovi teh pravilno odločali. Sistem mora informacije oziroma podatke posredovati v taki obliki, da so razumljivi uporabniku. Po izbiri informacijskega sistema sledi vpeljava. Z vpeljavo novega sistema bodo povzročene spremembe velike, zato je priporočljivo postopno uvajanje. Najpomembnejša elementa za uspešno uvedbo informacijskega sistema sta oblikovanje ustrezne baze podatkov in izobraževenje ter motiviranje zaposlenih. Izobraževanje mora zajeti vse nivoje zaposlenih. Ljudje in njihova zmožnost prilagoditi se spremembam odloča o uspehu ali neuspehu. Ali je vpeljava sistema uspešna, preverimo tako, da ugotovimo, kakšni so : odstotek doseganja dobavnih rokov, povprečno stanje in obračane zalog, pretočni časi in število nadur, produktivnost Kaj je APO? APO (Advanced Planning and Optimisation) je nabor orodij v okviru informacijskega sistema SAP za obvladovanje procesov planiranja prodaje in proizvodnje. Sestavljajo ga: napovedovanje prodaje - Demand Planning (DP); planiranje oskrbe med večimi lokacijami, dolgoročno planiranje - Supply Network Planning (SNP); planiranje proizvodnje in detaljno terminiranje - Production Planning / Detailed Scheduling (PP/DS); on-line izračun razpoložljivosti ob vnosu napovedi - ATP (Available to Promise). V Krki je SAP APO nadomestil: PAS-PLAN (PAS sistem), SOP (Sales and Operations Planning) iz SAP R/3 sistema. 6.1 CILJI INFORMACIJSKEGA SISTEMA APO Cilji informacijskega sistema APO so: povečati fleksibilnost planiranja zmanjšanje zamrznjenega horizonta za napoved prodaje na max. 2 meseca; optimizacija (zmanjšanje) zalog končnih izdelkov, surovin in embalaže; zmanjšanje odpisov vhodnih materialov kot posledica bolj optimalnega planiranja; optimiranje procesov in pretoka informacij v oskrbovalni verigi ter zagotavljanje maksimalne transparentnosti; združevanje procesov planiranja v Skupini Krka kot celoti (po vpeljavi SAP-a v Krkinih odvisnih podjetjih). Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 24

30 Namen informacijskega sistema proizvodnje je omogočiti delovanje planiranja, nadzora in kontrole analize ter vodenje proizvodnje oz. proizvodnega procesa. VZDRŽEVANJE PODATKOV Matični podatki Transakcijski podatki Manjave šifer (planska hierarhija) tekoče PLANIRANJE NABAVE tedensko oz. dnevno PLANIRANJE ANALIZ tekoče Interaktivno planiranje s plansko tablo PLANIRANJE PROIZVODNJE Avtomatski planski cikel Alert Monitor Upravljanje izjem dnevno Poročila Funkcionalnosti tekoče NAPOVED PRODAJE tedensko IZVAJANJE PROIZVODNJE tekoče Slika 6: Opis procesa v APO (vir: Poslovni načrt KRKA, APO) Vsako podjetje mora pri nastavitvi svoje proizvodne strategije najprej proučiti tržišče in prisotnost konkurence. JIT PROIZVODNJA just in time Mnogo podjetij si prizadeva slediti proizvodnji JIT (just in time). JIT je poslovna filozofija s ciljem biti čim prej pri kupcu ( Polajnar, A., Buchmeister, B., Leber, M., 2001, str.319). Proizvodnja ob pravem času je model planiranja proizvodnje in potreb z neposrednim dospetjem materiala v proizvodnjo ali h kupcu brez zalog. Temeljno načelo tega sistema je proizvesti ali kupiti samo tisto, kar se potrebuje in ko se potrebuje. Sistem naročanja JIT omogoča minimiziranje zalog in čim hitrejši pretok materialov in komponent skozi proizvodni proces, kjer le-ti vstopajo v proizvodni proces v trenutku, ko so potrebni. To zmanjšuje stroške skladiščenja in poveča obračanje sredstev. Vendar mora biti za delovanje JIT koncepta izpolnjenih kar nekaj pogojev: stabilna proizvodnja, prilagodljiva delovna sila, visoka kakovost, dobra vzdržljivost strojev, zanesljivi dobavitelji, hitra menjava orodij in seveda vzdrževanje ostalih elementov poslovanja. Tej filozofiji sledi tudi Krka, d.d. Osnova za proces planiranja so prodajne napovedi in prodajni nalogi, kateri so pravočasno posredovani. Za zagotavljanje čim večje fleksibilnosti se bo v APO izvajal dnevni planski cikel. Planski cikel sestoji iz več korakov in je bistveno kompleksnejši od MRP-ja v SAP R/3. Cilj dnevnega planskega cikla je dobiti sprejemljiv plan proizvodnje, ki bo zagotavljal večjo fleksibilnost procesa in optimizacijo zalog. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 25

31 6.2 POGOJI ZA USPEŠNO PLANIRANJE Za uspešno planiranje je pomembna ažurnost podatkov s strani : Razvoja - menjava šifer, datumi v planski hierarhiji, datumi v MBR-ih (Master Batch Record), pravilni resursi v MBR-ih ; Nabave - točni planski dobavni roki na materialih in točni potrjeni datumi na eksternih naročilih; SUK-a (Sektor za upravljanje kakovosti) - točni planirani časi analiz/sproščanja in točni datumi sprostitve serij. Če odkrijemo napako, moramo čim prej opozoriti odgovorne službe, saj bomo le tako dosegli pravilno delovanje APO informacijskega sistema in dobili želene rezultate. Na izjeme nas opozori»alert Monitor» (Opozorilo), ki bo predstavljen v nadaljevanju. Rezultat planiranja je v 90 odstotkih odvisen od točnosti navedenih podatkov, ker APO dosledno upošteva podatke v sistemu. Mnoge službe, s katerimi je Logistični center v stalnem kontaktu, so odgovorne, da posredujejo vse potrebne podatke, istočasno pa so odgovorne za točnost in ažurnost le-teh, saj se le tako lahko proces pravilno in nepretrgoma odvija. Pred uvedbo APO so bili ti podatki tudi vzdrževani, vendar nekateri med njimi niso imeli neposrednega vpliva na proces planiranja. Odgovornost posameznih služb za ažurnost podatkov je predstavljena na naslednji strani. Tabela 1: Matični podatki (vir: Poslovni načrt KRKA, APO) V tabeli omenjeni podatki vplivajo predvsem na pravilno določene datume začetka in konca proizvodnje planiranih proizvodov. Ažurnost in točnost nekaterih tehnoloških podatkov pa predstavljata prvo osnovo, na podlagi katere se lahko naročilo za določen proizvod sploh potrdi in planira v proizvodnji. Potrdi se lahko le prodajna naročila, za katera je odobrena vsa pripadajoča tehnološka dokumentacija (tehnološki postopek, receptura, kosovnica). Aktivne in veljavne morajo biti šifre izdelka oz. polizdelka. V Krki se uporablja sistem šifriranja vseh materialov. Kot je razvidno iz tabele 2, ima vsak material, ki pride v podjetje, in vsak proizveden izdelek oz. polizdelek šestmestno šifro, ki nam pove, ali je to embalaža, surovina ali polizdelek. Vsaka šifra ima določen čas veljavnosti in rok uporabnosti. Za polizdelke se uporablja oznaka 03 in za končne izdelke 07. Na ta način je veliko lažje obvladovati in urejati ogromno količino podatkov pri različnih materialih. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 26

32 Tabela 2: Šifriranje materialov, (vir: Poslovni načrt KRKA APO) Vrsta materiala Končni izdelki Polizdelki Embalaža Surovine Šifra 7xxxxx 3xxxxx 2xxxxx 4xxxxx 1xxxxx Eden od pogojev za uspešno planiranje je tudi pripravljenost na napredvidene dogodke. Ti se pojavljajo v vsakem sistemu in okolju. Taki dogodki lahko pomembno vplivajo na predvidene (planirane) dogodke, na delovanje in obnašanje poslovnega sistema. To nas ne sme presenetiti. Na njih moramo biti pripravljeni; vedeti moramo, kako bomo regirali, če se bodo ti dogodki res zgodili. Kolikor več tovrstnih dogodkov bomo poznali, toliko bolj natančno bo planiranje (Ljubič, T., 2002, str.17). 6.3 HEVRISTIKE Hevristika je določena planska funkcionalnost in je v bistvu postopek oz. algoritem. To je neke vrste planska lego kocka. APO ima množico standardnih hevristik, katere med seboj sestavljamo in gradimo lastne hevristike. Na primer nočni planski cikel, ki ga izvajamo ponoči, sestavimo iz zaporedja hevristik in je nova hevristika. Za rešitev problemov hevristika uporablja pravila, ki jih določimo glede ne naše zahteve oz. potrebe. V nasprotju z optimizatorjem, namen hevristike ni poiskati najoptimalnejšo rešitev, ampak obravnava specifične probleme pri planiranju po principu zahtev, ki jih predhodno definiramo. Določimo t.i. uteži. To so časi premontaž, čiščenj, dobavni časi in drugo. Tak pristop dopušča obravnavo ogromno problemov hkrati. Tudi planiranje več sto izdelkov (Interno gradivo podjetja Krka d.d. Poslovni načrt KRKA APO, 2007). Slika 7: Primer nastavitve uteži (vir: Interno gradivo Krka APO) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 27

33 Posamezna hevristika ima še svoje nastavitve in jo nastavimo v strategy profileu (profilu strategije), medtem, ko sestavljamo hevristike. Prav tako se lahko tudi določi obseg hevristike. Možna je filtracija glede na resurse, produkte, naloge in drugo. Naj omenim standardne hevristike pomembne za planiranje. To so : hevristike za PP (Production Planning); hevristike za DS (Detailed Scheduling). Slednje delajo na resursih in operacijah. Hevristike uporabljamo za generiranje elementov kot npr. varnostne zaloge in za planiranje oz. kreiranje nalogov. Njihova glavna naloga je optimalno prerazporediti elemente oz. operacije na resursih. S hevristiko se: kreira seznam potreb iz naslova varnostnih zalog (V SAP-u je MRP povzročil potrebe zaradi varnostne zaloge takoj, v APO pa povzroči potrebe v obdobju izven zamrznjenega horizonta); razporedi oz. zaplanira materiale od najnižjega nivoja (izdelki so najnižje) navzgor (Eksplozija potreb je večstopenjska. MRP povzroči potrebe na vseh nivojih od Izdelka, Polizdelka pa do Surovin in Embalaže); zagotovi planiranje po vrsti glede na vrstni red z upoštevanjem prioritet, materialne pokritosti in razpoložljivih kapacitet; kreira planske naloge in pobriše vse nefiksirane naloge kot v SAP-u (APO pozna naslednje statuse nalogov: Planski nalog, Planski nalog Fiksiran, Procesni nalog Kreiran in Procesni nalog Lansiran); izvede izračun neto potreb z upoštevnjem podatkov o velikosti serije (Enako je MRP izvedel v SAP-u); upošteva roke uporabe materialov (MRP navadno roka uporabe materiala oz. izdelka ne upošteva, medtem ko APO rok uporabe upošteva); premakne morebitne prezgodnje ali pozne dobave bliže k potrebam (APO premakne potrebe, če tako želimo. Vendar ne fiksiranih nalogov. SAP javi opozorilo, a naloga ne premika). MRP v APO informacijskem sistemu ni en korak, ampak je sestavljen iz več elementov. Kot lego kocka. Po APO terminologiji lahko rečemo, da je hevristika. 6.4 OPTIMIZATOR Je posebna funkcionalnost sistema, ki uporablja posebne algoritme (genetske algoritme) za optimalno razporeditev operacij po resursih. Upošteva se tako materialna pokritost kot tudi kapacitete. Optimizator preračunava več variant, ki jih oceni. Iz množice ocen izbere optimalno. Optimizatorju je možno nastaviti precej parametrov in uteži. Te so lahko : interval izvajanja po časovni premici, čas izvajanja optimizacije (glede na velikost oddelka), prioritete optimizacije v obliki uteži (zamude, premontaže...), smer optimizacije (naprej - nazaj), upoštevanje polizdelka / izdelka. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 28

34 Genetski algoritmi so algoritmi, ki jih APO uporablja za rešitev in optimizacijo težav pri planiranju. S pomočjo teh algoritmov sistem preigrava razne možne variante. Slabše rešitve ignorira oz. zavrne, boljše pa preigrava naprej. Na koncu procesa nam sistem predlaga na podlagi dobljenih rezultatov, po predhodno definiranih zahtevah, najoptimalnejšo varianto. Optimizator kar se da optimalno razporedi splanirane operacije po resursih, s tem da skuša predvsem minimalizirati zamude in premontaže/čiščenja. V Krki, d.d. trenutno uporabljmo planiranje v APO z optimizatorjem v dveh obratih, in sicer v Ampulnem obratu in v Beti. Glede na to, da z uporabo optimizatorja v farmacevtski proizvodnji orjemo ledino, se srečujemo se še z mnogimi vprašanji. Krka, d.d. je druga generična farmacevtska firma v svetu, ki uporablja optimizator. Informacije o samem optimizatorju na našem področju so skope, saj ni veliko znanega. Lahko bi rekli, da deluje po principu»črne škatle«in ga še sproti spoznavamo. Možna uporaba hevristik in optimizatorja : nočno planiranje; ročno planiranje po šifri, resursu... večnivojsko; ročno planiranje po šifri enonivojsko; ročno planiranje preko planske tabele po resursu. Hevristika je enkraten ciklus, medtem ko je optimizacija ciklično primerjanje. Optimizator izbere in na koncu ponudi za njega najoptimalnejšo rešitev. Slika 8: Primer rešitve Optimizatorja (vir: Krka, APO) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 29

35 Glavna prednost SAP APO informacijskega sistema je primarno izdelava optimalnega plana, ki je tudi izvedljiv. To pomeni zasedenost resursov ne več kot 100% s tem da upošteva razpoložljivost materialov, čas premontaž in čiščenj, čas izdelave ter zamude. Izdelke razporedi po resursih z upoštevanjem prej navedenih parametrov po časovni premici. SAP tega ni upošteval. S tem načinom dela je nabava materialov bolj enakomerna, kar posledično vpliva tudi na stroške nabave in skladiščenja. TRENUTNO STANJE GLEDE MRP-jev IN OPTIMIZATORJA TEDENSKO IN DNEVNO Prodajne napovedi se prepisujejo vsak teden. To poteka avtomatično. Prodajne napovedi se iz APO DP planske table prenašajo enkrat tedensko v SAP. Prepis se vrši za odmrznjen horizont, kar je trenutno min. 75 dni. Tedenski planski cikel se izvaja ob sobotah za vse proizvodne materiale in vse obrate. Dnevni planski cikel pa se izvaja dnevno v nočnih urah po naslednjih korakih: brisanje vseh datumsko nefiksiranih planskih nalogov zunaj zamrznjenega horizonta; večnivojski MRP na vseh materialih; Optimizator 1 (polizdelki); Optimizator 2 (izdelki); MRP samo embalaža; MRP samo surovine; sinhronizacija podatkov APO SAP R/3; Optimizator se vrti kot eden od korakov dnevnega planskega cikla. Trenutno so na na dnevnem MRP-ju izdelki obratov Beta in Ampulni. Seveda težimo k uporabi dnevnega MRP-ja na vseh obratih. 6.5 PLANIRANJE PROIZVODNJE (PP/DS) Planiranje proizvodnje je zavesten in organiziran proces izračunavanja, vrednotenja in odločanja o prihodnji poslovni dejavnosti podjetja na podlagi ciljev in zavestnega sprejemanja tveganja. Tako se odločimo kdaj, za koga in koliko bomo izdelali - seveda z upoštevanjem optimizacije tako zalog kot samega delovnega procesa. Glavni cilji planiranja proizvodnje v APO (PP/DS) so: izboljšati kakovost planiranja proizvodnje (optimalni proizvodni plani); zagotavljanje jasnih in točnih povratnih informacij Prodaji; izboljšan nadzor nad nepričakovanimi spremembami napovedi znotraj zamrznjenega obdobja, nepričakovanimi dogodki v proizvodnji (izjeme), spremembami dobavnih rokov itd.; zmanjšanje cikla planiranja, povečanje stabilnosti plana; zmanjševanje proizvodnih ciklov / zmanjševanje planiranih izpadov v proizvodnji (zaradi optimalnejšega plana); implementacija hitrega, točnega in stabilnega orodja za planiranje proizvodnje. Planiranje proizvodnje in detaljno terminiranje (PP/DS) se uporablja za kratkoročno/srednjeročno planiranje količin in kapacitet. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 30

36 Slika 9: Kratkoročno planiranje količin in kapacitet (vir: Poslovni načrt KRKA, APO) Cilj uvedbe projekta je bil usposobiti sistem do te stopnje, da bo na podlagi podatkov,»sam«sposoben pripraviti plan proizvodnje. Zato smo se odločili za nakup APO. Ažurnost in točnost podatkov je zelo pomembna, saj sistem sam prebira podatke in na njihovi podlagi pripravi plan. Delo planerjev naj bi temeljilo predvsem na kontroli in spremljanju plana ter na reševanju vsakdanjih sprememb in težav. Danes sistem še ni popolnoma avtomatiziran, tako da je pomemben del planiranja še vedno v človeških rokah, seveda ob veliki pomoči računalniških programov. Planiranje proizvodnje se začne z vnosom potrebe za posamezne trge (Marketing in Prodaja). Naročila se nato zberejo in združijo v serije glede na obliko zdravila. Velikost serije je odvisna od oblike in mesta izdelave zdravila. Planski nalogi, ki se tvorijo na osnovi prodajnih naročil, v sistemu ustvarjajo nove potrebe po vseh vhodnih materialih, ki so potrebni za izdelavo neke oblike zdravila: potrebe po polizdelkih, surovinah in embalaži. Ko so naročila za posamezne oblike združena po serijah in vključena v operativni plan, se z delovnimi nalogi potrdijo naročila proizvodnji. Ta se potrjuje za več mesecev vnaprej, pri čemer je trenutno določen 75-dnevni fiksni horizont. Fiksni horizont pomeni, da se v to obdobje ne sme več posegati. Sistem sam v tem obdobju nalogov ne kreira. Imamo pa možnost ročnega vnosa naloga v kolikor gre za nujno naročilo. Odločitev, kateri izdelek se bo delal prej in kateri kasneje je odvisna tudi od same prioritete izdelka. Prioriteto izdelkov določi uprava podjetja v sodelovanju s Prodajo. Upošteva se razne kriterije, ki so pomembni za Krko, d.d.. Izdelek z višjo prioriteto ima prednost pred tistim z nižjo prioriteto. Pogosto je težko popolnoma zadovoljiti želje Prodaje in datumsko uskladiti plan proizvodnje z datumi prodajnih naročil. Pri tem so pogosta ovira tudi ozka grla. Le-ta poskušajo reševati tudi z vmesnimi skladišči, kjer npr. polproizvodi počakajo na pakiranje. Pri tem mora biti planer še posebej pozoren na rok trajanja polproizvoda. Druga možnost, ki se je poslužujemo, je potrjevanje izdelave iste operacije enega izdelka v več obratih. Tako poskušamo biti vedno bolj fleksibilni in prilagodljivi. Predstavnik proizvodnega obrata in planer proizvodnje v Logističnem centru skupaj pripravita operativni proizvodni plan, ki se izdela v programu APO na planski tabli, kjer se razporedijo nalogi po resursih. Optimizator je možno aktivirati tudi preko planske table s tem, da se predhodno nastavi želene uteži. MRP v SAP-u ni upošteval kapacitativnih podatkov. Planiral je samo materiale. Med različnimi izdelki so različni časi premontaž, zato je pomemben vrstni red izdelkov na posamezni liniji. Manjši so časi premontaž in čiščenja, bolj je linija izkoriščena in učinkovita. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 31

37 7 OPTIMIZACIJA ZALOG IN PLANIRANJA PROIZVODNJE Z UPORABO INFORMACIJSKEGA SISTEMA APO 7.1 PREDNOSTI IN SLABOSTI PLANIRANJA V SAP OZ. APO V naslednji tabeli so predstavljene prednosti in slabosti informacijskega sistema SAP v primerjavi z APO informacijskim sistemom. Oba sistema sta logistično informacijska sistema, ki temeljita na MRP sistemu. Tabela 3: Primerjava SAP APO, (Vir: Interno gradivo Krka APO) SAP PREDNOSTI - Transparentnost na vseh področjih poslovanja - Potrebne informacije za hitrejše odločanje na vseh nivojih poslovanja - Nadzor nad kakovostjo proizvodnje in posledično manjši izmeti. SAP upošteva spremembo, a datumsko ne premakne naloga - Zmanjšanje zalog in boljša izkoriščenost proizvodnjih zmogljivosti SLABOSTI - Neupoštevanje razpoložljivosti materialov pri planiranju proizvodnje - Pomanjkljiva opozorila - Neupoštevanje kapacitet in časov premontaž pri planiranju proizvodnje - Neupoštevanje rokov uporabe (datumov zapadlosti serij) pri planiranju APO - Upoštevanje kapacitet in časov premontaž pri planiranju proizvodnje - Upoštevanje razpoložljivosti materialov pri planiranju proizvodnje - Natančnejše planiranje proizvodnje zaradi upoštevanja analiz - Prikaz opozoril oz. semafor izjem - Zmanjšanje zamrznjenega horizonta na dva meseca - Upoštevanje rokov uporabe (zapadlosti serij) pri planiranju proizvodnje - Upoštevanje minimalnih količin izdelkov, ki so še smiselne oz. optimalne za izdelevo v proizvodnji - Večja transparentnost na vseh področjih poslovanja -Boljši nadzor nad nepričakovanimi spremembami napovedi, dobavnimi roki in nepredvidenimi digodki - Večja stabilnost plana proizvodnje - Optimalnejši plan povzroči zmanjšanje planskih ciklov oz. planiranih izpadov v proizvodnji - Večja optimizacija zalog (končnih izdelkov, surovin in embalaže) - Zaradi optimalnega planiranja se lahko zgodi materialna nepokritost (v primeru, če je surovina ali embalaža reklamirana) Ocenjujem, da bodo glavne ekonomske prednosti APO informacijskega sistema vidne ob zaključku uvedbe sistema, predvsem manjši stroški zaradi manjših zalog, optimalne izrabe virov in sredstev. S tem se bo povečala tudi konkurenčnost podjetja. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 32

38 7.2 RAZLIČNI NAČINI PLANIRANJA V INFORMACIJSKEM SISTEMU APO Nočni planski cikel, kateri bo v nadaljevanju predstavljen, naj bi bil čim bolj realen plan proizvodnje. Poleg omenjenega uporabljamo še druge načine planiranja. METODE PLANIRANJA v transakciji Product View (pogled izdelka) : Ročno planiranje: Kreiranje posameznega planskega naloga Slika 10: Ročna izdelava naloga (vir: Interno gradivo Krka APO) Planiranje s Product Hevristic (produktna hevristika): izvede se osnovna hevristika (enonivojski MRP). Tu so uporabljene relevantne nastavitve. Slika 11: Izvajanje produktne hevristike (vir: Interno gradivo Krka, APO) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 33

39 Planiranje z Variable Hevristic (variabilna hevristika): izberemo ustrezno hevristiko glede na aktivnost, ki jo želimo izvesti. Slika 12: Izvajanje variabilne hevristike (vir: Interno gradivo Krka, APO) Za vstopne materiale se kreirajo sekundarne potrebe. Ta transakcija ponuja planerju informacijo o planski situaciji za njegove izdelke. Mnogo bolj zanesljiv in optimalen je nočni planski optimizacijski cikel.ta planski cikel izvedemo v srednjeročnem obdobju. S tem korakom dosežemo materialno razpoložljivost, vendar lahko pride do velikih zamud, ki jih lahko povzročijo dolgi (nerealni) dobavni roki na nekaterih materialih. V praksi so dobavni roki bolj ali manj variabilni; ocenili smo, da so podatki v sistemu velikokrat prenapihnjeni, kar pomeni, da so realno lahko prej dobavljivi. Predpogoj za pravočasno dobavo je, da je Nabava obveščena o dejanskih datumih potreb. V naslednjem koraku se izvede dodatni optimizacijski cikel, tokrat brez upoštevanja internih naročil, medtem ko sistem upošteva datume na eksternih naročilih. Horizont tega cikla je bistveno krajši od predhodnega koraka. In še koraki po planskem ciklu: nabava naroča materiale pravočasno (na podlagi izjem v SAP-u R/3); z dobaviteljem uskladi datum možne dobave; interno naročilo se pretvori v eksterno naročilo s potrjenim datumom dobave; eksterno naročilo je fiksen element v APO, zato sistem upošteva datume pri ugotavljanju razpoložljivosti materialov. Skupni rezultat nočnega planskega cikla naj bi bil čim bolj realen plan proizvodnje. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 34

40 Slika 13: Situacija po končanem planskem ciklu (vir: Interno gradivo Krka, APO) 7.3 IZRAČUN DATUMOV V APO Avtomatski planski cikel je sestavljen iz več korakov, ki so sestavljeni iz posameznih hevristik in optimizatorja. Hevristike so posebni algoritmi, ki izvedejo določeno aktivnost planiranja. Izvedejo se samo enkrat. Za izračun datumov uporabljamo optimizator. To je ponavljajoč se algoritem, ki preigrava različne scenarije in išče najboljšo rešitev oz. plan proizvodnje glede na postavljene kriterije, npr.: materialna pokritost, zasedenost resursov delovnih sredstev in delovne sile, minimiziranje skupnega časa zamud, minimiziranje časa premontaž Hevristike in optimizator se izvajajo v različnih časovnih obdobjih, ki se lahko poljubno parametrizirajo. Slika 14: Formula za izračun datuma v APO (vir: Interno gradivo Krka, APO) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 35

41 DNEVNIK PLANIRANJA Po izvedenem planiranju lahko izpišemo poročilo oz. Dnevnik planiranja, kjer dobimo podrobne informacije o pomembnih dogodkih, ki zadevajo plan in posebna obvestila oz. opozorila o napakah»alert Monitor«. Poročila izpišemo glede na izbrane kriterije. Dobimo informacijo o planski situaciji ali informacijo o zadnjem planskem ciklu. Dnevnik planiranja omogoča pregled sporočil, ki jih sistem javi med planskim ciklom. Planer glede na poročilo preveri nastale napake in jih skuša najhitreje odpraviti. Informacije, ki jih prikaže dnevnik planiranja, so : napake med planiranjem konkretno šifro oz. skupino šifer (kritična obvestila, opozorila, zasedenost kapacitet ); podatek o času planskega cikla in uporabnik, ki je planski cikel zagnal; podatek o uporabljeni hevristiki; status nalogov (pravočasni nalogi, nalogi z zamudo, nekreirani nalogi in razlogi, zakaj ne); 7.4 ALERT MONITOR je osrednje orodje v APO za ugotavljanje, ali so v planski situaciji spori. Namen Alert Monitorja je prikaz predhodno nastavljenih opozoril na strukturiran način, da bi planerju omogočil izdelavo izvedljivega proizvodnega plana. Obseg prikazanih opozoril je odvisen od načina, kako prikličemo Alert Monitor. Slika 15: Določanje opozoril za prikaz (vir: Interno gradivo Krka, APO) Določimo lahko časovni interval, kjer se definira željeno časovno obdobje, v katerem se izračunavajo opozorila in tip opozoril, za katere sistem izdeluje opozorila. Tipi opozoril določajo, katera opozorila naj se prikazujejo. Možen je tudi za uporabnika specifičen prikaz hierarhij. Ta določa, kako naj se le-te prikazujejo. Za izbiro izdelkov in resursov je mogoče uporabiti različne kriterije izbora. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 36

42 Slika 16: Alert Monitor Področje izbora (vir: Interno gradivo, Krka, APO) 7.5 PLANSKA TABLA Pred pripravo planske table je potrebno ažurirati delovni koledar, v katerega vnesemo število izmen za posamezno linijo, delovne sobote, nedelovne dneve (remont, dopust). Okvirni delovni koledar se vzdržuje za približno pol leta vnaprej. Za naslednjih 14 dni do enega meseca pa morajo biti podatki točni, oz. se morajo sproti vnašati vse spremembe, ki lahko nastanejo zaradi popravil strojev, izrednih prekinitev Vnesen koledar se odraža na planski tabli, bela polja predstavljajo delovni čas, siva nedelovni. V primeru napačnega koledarja v sistemu bo to vplivalo na nepravilno izdelan operativni plan proizvodnje. Slika 17: Osnovni pogled na plansko tablo (vir: Interno gradivo, Krka, APO) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 37

43 Planska tabla nudi različne možnosti oz. načine planiranja. Vleci in spusti (ročno planiranje) sistem poizkusi prerazporediti izbrani objekt na izbrani čas. Če omejitve dovoljujejo razporejanje, bo izbrani objekt zaključen na želeni datum. V nasprotnem primeru objekt ostane na trenutnem datumu. Rezultati so odvisni predvsem od izbrane oz. določene strategije. Celo alterantivne resurse je mogoče planirati z Vleci in spusti. Slika 18: Planiranje s planskim tipom Vleci in Spusti (vir: Interno gradivo, Krka, APO) Prerazporedi (ročno planiranje) sistem prerazporedi operacije in naloge s planskimi problemi glede na nastavitve strategije. Slika 19: Planiranje s planskim tipom Prerazporedi (vir: Interno gradivo, Krka, APO) Hevristike (ročno in avtomatsko planiranje) zaporedje korakov priplaniranju operacij na resursih se lahko določi ročno. Pri avtomatskem planiranju pa se resursi planirajo v zaporedju, kot je določeno v nastavitvah hevristike. Te se lahko prikaže in spremeni pred izvajanjem. Slika 20: Planiranje s Hevristiko (vir: Interno gradivo, Krka, APO) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 38

44 Optimizator (avtomatsko planiranje) planiranje temelji na izboru uteži in omejitev. V planski tabli imamo možnost razporediti izbrane operacije glede na predhodno določeno zaporedje, kot tudi prerazporeditev operacij, ki se nahajajo pred določenim datumom na izbranih resursih. 7.6 PRIMER PLANIRANJA EMBALAŽNEGA MATERIALA V APO Materialne potrebe se v Krki, d.d., planirajo s pomočjo MRP sistema. Glavni vhodni podatki za izračun materialnih potreb so: šestmesečni drseči plan, kosovnice proizvodov, matični podatki materialov in podatki o stanju zalog. Cilj sistema je pravočasno zagotavljanje potrebnih količin za nemoteno proizvodnjo. V Krki, d.d., trenutno uporabljamo v APO informacijskem sistemu optimizator le v dveh obratih, in sicer v Obratu Beta ter obratu injekcijskih raztopin. V ostalih obratih poteka planiranje proizvodnje še vedno ročno. Kljub temu je planiranje v APO sistemu že pokazalo svoje prednosti. Omenim naj zmanjšanje zamrznjenega horizonta iz treh na dva meseca za napoved prodaje. Opazna je že optimizacija zalog surovin in embalaže. Čeprav bi v določenih primerih (nepredviden dogodek) še kako prišla prav malce višja zaloga materiala. Planiranje samo je optimalno in lažje, ravno tako tudi pretok informacij po celi oskrbovalni verigi, pri čemer ne smemo pozabiti na prepotrebno komunikacijo med službami. Računalnik pač ne more nadomestiti človeka. Na primeru, ki sledi, bo prikazana pot naročanja in planiranje oz. optimizacija zaloge konkretnega embalažnega materiala, tj. zloženke v informacijskem sistemu APO. NAPOVED PRODAJE Enkrat tedensko se v sistem posredujejo nove prodajne napovedi/naročila (z izjemo zamrznjenega obdobja) s strani Prodaje, ki predstavljajo potrebe v prihajajočem obdobju. Prodaja napoveduje količine končnega izdelka, ki v sistemu s pomočjo MRP-ja, ki se izvaja enkrat tedensko, tvorijo potrebe po odvisnih materialih, od teh se odšteje zaloga v skladiščih. Prvi korak v procesu planiranja je napoved Prodaje. Prodajnik vnese v sistem prodajne napovedi za šest mesecev vnaprej z možnostjo vnosa tudi več. Te napovedi so dokaj zanesljive, razen v primerih nepredvidenih dogodkov, kot so razne promocije izdelkov, epidemije Prodajnik ne more več posegati v napoved, če je obdobje krajše od dveh mesecev. To obdobje imenujemo zamrznjeno obdobje. Le planer v Logističnem centru ima možnost spremembe velikosti naročila in to le v primeru, če materialna in kapacitativna zmogljivost še dovoljujeta spremembo. Prodajnik torej posreduje naročilo kupca. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 39

45 Slika 21: Planska tabla za napoved prodaje (vir: Krka, APO) Naročilo kupca se v informacijskem sistemu APO pokaže kot FC req. Napoved (Forecast). Prodajo sedaj zanima samo še datum končane proizvodnje. Slika 22: Prikaz prodajne napovedi (vir: Krka, APO) Sistem je programiran tako, da se vsako noč zavrti hevristika (nočni planski cikel), kjer se kot posledica vrtenja tvori PLOrd. planski nalog. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 40

46 Slika 23: Stanje po MRP-ju (vir: Krka, APO) To je rezultat vrtenja nočnega planskega cikla. LOGISTIČNI CENTER Planerji proizvodnje preverijo točnost zaplaniranega in odpravijo potrebne korekcije v zvezi z velikostjo kreiranih nalogov ter ukrepanje v primeru javljanja opozoril s strani Alert Monitor. Prav tako tudi preverijo, ali je termin časovno ustrezen, vključujoč čas, potreben za dobavo ustreznih materialov. Informacije obdelajo tako, da so količine in datumi zanesljivi za Nabavo in Prodajo. Velikost oz. količina potrjenih PLN nalogov je odvisna od: zmogljivosti oz. razpoložljive kapacitete delovnih sredstev; razpoložljivih kapacitet delovne sile; velikosti serij; ustreznosti in veljavnosti šifre izdelka; kombinacije z drugimi trgi; materialne pokritosti Ko planerji preverijo vse atribute, potrdijo Planski nalog s tem, da ga zafiksirajo na planski tabli v realen časovni termin PlOrd.(FD). Ta kratica pomeni, da je nalog tudi datumsko fiksiran. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 41

47 Slika 24: Datumsko fiksirani Planski nalogi (vir: Krka, APO) Pod temi nalogi se vidijo potrebe po materialih. V našem primeru zloženke, ki je potrebna za opremo Izdelka A. Planeriji morajo ves čas spremljati plan in preverjati pokritost vsakega planskega naloga. Planski nalog je pokrit, ko so vsi potrebni materiali na zalogi in ustrezno potrjeni s strani kontrole kakovosti. Pokritost se preverja v posebni transakciji MAC (Material Availability Check) v SAP-u, kjer sistem sam ugotavlja razpoložljivo zalogo in njeno stanje (prosta, v kontroli kakovosti, blokirana). Glavnina izračuna MRP se izvaja na podlagi MBR-a. MRP-postopki, velikosti serij in način določanja serij so podani v dokumentu o matičnih podatkih materiala. Za nemoten potek planiranja materialnih potreb in zmogljivosti je potrebno v sistemu za materiale vzdrževati veljavne kosovnice, recepture in proizvodne verzije za vse materiale, ki se proizvajajo v Krki : surovine, polizdelke in končne izdelke. MBR-i (Master Batch Record-i) so sestavljeni iz kosovnice oz. spiska vseh vstopajočih materialov, potrebnih za izdelavo polproizvoda oz. končnega izdelka; recepture, ki nam pove zaporedje osnovnih operacij in faz s pripadajočimi resursi ter podatki o času, potrebnem za pripravo in izdelavo posameznih faz. Zelo pomembni sta natančnost in ažurnost, ki zagotavljata, da se za posamezno aktivnost lahko uporablja le veljavna proizvodna verzija. Za določeno šifro materiala lahko obstaja več veljavnih variant proizvodnih verzij oz. MBR-ov, vendar pa pri določeni kombinaciji šifre in variante MBR-a obstaja le ena veljavna izdaja (verzija). Osnovna količina sestavnice je podana kot velikost prodajne serije v MBR-u. MBR-i za proizvodnjo polizdelkov imajo fiksno (standardno) velikost serije v enoti mere, ki jo ima material, ki ga izdelujejo, MBR-i za končne izdelke pa imajo nefiksno, s tem da je sestavnica izdelana na nominalno velikost serije glede na velikost Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 42

48 serije vstopajočega polizdelka. To pomeni, da se polizdelki vedno izdelujejo v celih, fiksnih velikostih serij, medtem ko imajo končni izdelki določen razpon: katera je minimalna količina, da gre lahko posamezen izdelek v proizvodnjo in katera je maksimalna količina, ki se bo še proizvedla. Naloga MBR-planerja je, da pri planiranju proizvodnje na planskem nalogu za določen polizdelek oz. končni izdelek izbere ustrezno veljavno varianto MBR-a. Ko izbere ustrezno proizvodno verzijo, ga s tem tudi že fiksira, kar pomeni, da se ob naslednjem zagonu MRP-ja njegovi podatki in komponente ne bodo več spremenile. NABAVA Služba nabave tekoče spremlja plan nabave in potrjuje možne roke dobave LC-ju, ki mu je dolžna spremembe že potrjenih dobavnih rokov še posebej sporočiti. LC pa mora plan proizvodnje usklajevati z možnostmi dobave, kar pomeni premik že potrjenih naročil oz. planskih nalogov glede na aktualno izdobavljivost materialov. LC usklajuje premike naročil oz. spremembe rokov izdelave glede na izdobavljivost s posameznimi prodajnimi pisarnami še pred mesečnim planiranjem proizvodnje po obratih. Nabavo zanimajo datumi za začetek proizvodnje, saj na podlagi teh datumov pri dobaviteljih naročajo manjkajoči material. Tu je pomembno, da se dobavitelji držijo dobavnih rokov, saj v nasprotnem primeru zelo vplivajo na obljube kupcu. Pravočasna dobava in ustrezna kvaliteta materiala omogočita tekoče planiranje proizvodnje in sam proces proizvodnje. Pri nabavi materiala morajo nabavniki surovino pravočasno naročiti, dobavitelji pa želeno dostaviti v roku. Cene oz. stroški so različni tudi glede na velikost naročene količine. Trenutna količina zloženk v prikazanem primeru, ki so na zalogi, zadosti še potrebi za opremo izdelka v začetku oktobra meseca. 2xxxxx ZL. IZDELEK A Slika 25: Zaloga zloženke pred MRP-jem (vir: Krka, APO) Prikaže se potreba po naročilu zloženke glede na datume, ki jih je predlagal APO. Tvorila so se Interna naročila PurRqs. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 43

49 Slika 26: Interno naročilo za zloženke (vir: Krka, APO) Nabavnik naročilo obdela in potrebno zloženko naroči. Ob naročilu oz. potrditvi naročila se interno naročilo pretvori v eksterno naročilo. Slika 27: Eksterno naročilo za zloženke (vir: Krka, APO) V našem primeru je nabavnik potrdil dobavo zloženk prepozno glede na potrebo. V takih primerih je komunikacija med planerjem in nabavnikom bistvenega pomena. NEPREDVIDEN DOGODEK Dobavitelj zaradi zahtevane kvalitete kartona za zloženke želenega ne more izdelati pravočasno. Na osnovi te informacije je nabavnik tudi potrdil naročilo. V Logističnem centru se odločimo za preplaniranje proizvodnje. Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 44

50 LOGISTIČNI CENTER Slika 28: Potrjen datum za dobavo zloženk (vir: Krka, APO) Planerka ročno popravi datume. Sistem trenutno še vedno kaže zamudo, vendar iz prakse vemo, da v primeru, ko je neka zadeva urgentna, lahko analiza zloženk traja le nekaj ur in ne dni, kot je vnešeno v sistemu. Slika 29: Zloženke so v analizi (Vir: Krka APO) Zloženka, ki je prispela v Krko, dobi statusu QM, kar pomeni, da je v analizi. V SUK-u preverijo kvaliteto oz. ustreznost zloženke glede na predpisane normative. Če kvaliteta zloženke ustreza predpisanemu, le-to sprostijo v status Prosto. V nasprotnem primeru jo zavrnejo oz. reklamirajo. Slika 30: Sproščene zloženke (vir: Krka, APO) Suzana Lipar: Optimizacija zalog in planiranja proizvodnje v Krki, d.d. stran 45