O UPRAVLJANJE OSTVARENOM VRIJEDNOSTI NA PROJEKTU IZGRADNJE BRODA

Boris Šestanović, Brodosplit Brodogradilište d.o.o. Split O UPRAVLJANJE OSTVARENOM VRIJEDNOSTI NA PROJEKTU IZGRADNJE BRODA Sažetak Upravljanje ostvarenom vrijednosti (engl. EVM - Earned Value Management) je metoda za mjerenje napredovanja odnosno učinkovitosti odvijanja nekog projekta. Predstavlja tehniku upravljanja projektom koja zahtijeva izradu temeljnog plana u kojem je obuhvaćen opseg, trošak i vremenski raspored. EVM metoda daje odgovore na pet osnovnih pitanja koja se postavljaju za cijelo vrijeme životnog ciklusa projekta: "Koliko posla je trebalo odraditi?", "Koliko posla je odrađeno?", "Koliko je odrađeni posao koštao?", "Koliko je predviđeno da ukupni posao košta?" i "Kolika je trenutna procjena da će posao koštati?". U Brodosplit-Brodogradilištu d.o.o., u svrhu mjerenja napredovanja izgradnje brodova, pokrenut je projekt primjene EVM metode. U radu su iznesene osnove EVM metode te pregled rada na spomenutom projektu. Ključne riječi: EVM, izgradnja broda, projekt, mjerenje ostvarenja EARNED VALUE MANAGEMENT IN SHIP BUILDING PROJECT Summary Earned Value Management (EVM) is the method for measuring the project progress or performance efficiency. It is a project management technique that requires the formation of a baseline that integrates project scope, cost and schedule. EVM method gives the answers on five basic questions raised through the whole project lifecycle: "How much work should be done?", "How much work was completed?", "How much did the work cost?", "How much is the job supposed to cost?" and "What is the job estimated cost at the moment?". The shipyard Brodosplit-Brodogradilište d.o.o., for the purpose of measuring the ship building progress, launched the project of EVM method application. In this paper there are basics of EVM method and overview of work on above mentioned project. Key words: EVM, ship building, project, performance measuring

B. Šestanović Upravljanje ostvarenom vrijednosti 1. Uvod Kada se govori o povijesti upravljanja projektima spominju se egipatske piramide (oko 2500 godina p.n.e), strategija i planiranje ratovanja koje je opisao kineski filozof Sun Tzu (oko 500 godina p.n.e.), izgradnja dugih zidova Atene koje je vodio starogrčki arhitekt Callicrates (oko 450 g. p.n.e.), izgradnja Koloseuma u Rimu (prvo stoljeće) itd. Međutim općenito je prihvaćeno da je ono što se stvarno može nazvati modernim upravljanjem projektom nastalo sredinom dvadesetog stoljeća [1]. Znanost vezana uz upravljanje projektom evoluirala je kroz 19. i 20. stoljeće u skladu sa "valovima" inovacija u poslovanju i društvu koje su prethodile ili su se usporedno razvijale sa industrijskim napretkom [2]. Slika 1 prikazuje razvoj inovacija u poslovanju i društvu kroz vrijeme. Moderno upravljanje projektima koristi mnoge ideje i tehnike razvijene kroz opće upravljačke koncepte i iskustva. Slika 1. Inovacije i upravljanje kroz vrijeme Fig. 1 Innovations and management trough the time Razvojem znanosti vezane uz upravljanje projektom organizirala su se i razvijala društva i instituti za upravljanje projektom. Danas su najznačajniji IPMA (International Project Management Association) i PMI (Project Management Institute). Ujedno se razvila potreba za novim zanimanjem voditelj projekta (engl. Project Manager) koje osim obrazovanja podrazumijeva mnogo prakse te drugih upravljačkih vještina (komunikacija, pregovaranje itd.). 1. Metoda EVM Znanja potrebna za vođenje nekog projekta mogu se podijeliti u devet područja upravljanja projektom (integracija, opseg, vrijeme, trošak, kvaliteta, ljudski resurs, komunikacija, rizik, nabavljanje) [3]. Područje znanja o upravljanju troškom projekta sadrži procese koji su uključeni u procjenjivanje, budžetiranje i kontroliranje troškova na način da se projekt dovrši unutar odobrenog budžeta i predviđenog vremena. Općenito postavljena logika je da procesi uključeni u nekom području znanja trebaju kao ulaz proizvode iz jednih područja znanja upravljanja projektom da bi se pomoću alata i tehnika dobilo proizvode kao izlaze, za korištenje u drugim područjima. Ovo vrijedi i za procese vezane uz kontrolu troškova na projektu. Kao najbolja tehnika kontrole troškova u praksi pokazala se metoda pod nazivom Upravljanje ostvarenom vrijednosti (engl. EVM - Earned Value Management). Slika 2

Upravljanje ostvarenom vrijednosti B. Šestanović prikazuje devet područja znanja upravljanja projektom, procese povezane sa upravljanjem troškom projekta te poziciju EVM metode u kontroli troškova. Slika 2. Područja znanja upravljanja projektom, upravljanje troškom projekta, kontrola troškova, EVM Fig. 2 Project management body of knowledge, project cost management, costs controls, EVM EVM je metoda za mjerenje napredovanja nekog projekta odnosno za mjerenje učinkovitosti njegovog odvijanja. U njoj su integrirana mjerila za opseg, trošak i vremenski raspored koja pomažu pri određivanju trenutnog stanja. Predstavlja tehniku upravljanja koja zahtijeva uspostavu temeljnog plana pomoću kojeg se mjere izvršenja. Za cijelo vrijeme trajanja projekta kontinuirano se prate tri osnovne dimenzije: Planirana vrijednost. Planirana vrijednost (engl. PV - Planned Value) predstavlja odobreni budžet koji se određuje za svaki dio projekta. Kumulativ svih djelova projekta predstavlja ukupni odobreni budžet. Ostvarena vrijednost. Ostvarena vrijednost (engl. EV - Earned Value) je iznos izvršenog posla sukladno uvjetima odobrenog budžeta. Mjeri se za svaki dio projekta. Kumulativ ostvarene vrijednosti svih dijelova projekta koristi se u svrhu određivanja stanja cijelog projekta. Odnos spomenutog kumulativa i odobrenog budžeta često se upotrebljava kao prikaz postotne gotovosti projekta. Ostvarena vrijednost na kraju projekta uvijek je jednaka planiranoj vrijednosti. Stvarni trošak. Stvarni trošak (engl. AC - Actual Cost) je ukupni trošak nekog dijela projekta angažiran i zapisan za ostvareni dio posla, odnosno ukupni trošak za dovršenje onog što je izmjereno ostvarenom vrijednošću. Po završetku projekta ostvareni trošak može biti manji, jednak ili veći od planirane vrijednosti.

B. Šestanović Upravljanje ostvarenom vrijednosti Slika 3 prikazuje kumulative planirane i ostvarene vrijednosti te ostvarenog troška u dijagramu vrijeme-vrijednost. Slika 3. Ostvarena vrijednost, planirana vrijednost i stvarni trošak Fig. 3 Earned Value, Planned Value and Actual Cost Pomoću spomenute tri osnovne dimenzije (PV, EV i AC) izračunavaju se pokazatelji napredovanja projekta kao što su indeks održavanja rasporeda (engl. SPI - Schedule Performance Index), indeks održavanja troška (engl. CPI - Cost Performance Index), vremensko odstupanje (engl. SV - Schedule Variance) i odstupanje troška (engl. CV - Cost Variance) itd. Korištenjem pokazatelja vrše se procjene kao što su predviđanje ukupnog troška (Procjena na završetku, engl. EAC - Estimate at Completion) te pokazatelj potrebnog angažmana na projektu (Indeks učinkovitosti do završetka; engl. TCPI - To-Complete Performance Index) projekta. Pomoću tehnika i alata iz drugih područja znanja upravljanja projektom te na osnovu pokazatelja i procjena vrše se predviđanja načina razvoja projekta. U osnovi, EVM metoda u svakom promatranom trenutku životnog ciklusa nekog projekta daje odgovore na pet osnovnih pitanja (Tablica 1). Tablica 1. Pet osnovnih pitanja i odgovora za vrijeme životnog ciklusa projekta Table 1 Five basic questions and answers during the project life cycle Pitanje Koliko posla je trebalo odraditi? Koliko posla je odrađeno? Koliko je odrađeni posao koštao? Koliko je predviđeno da ukupni posao košta? Kolika je trenutna procjena da će posao koštati? Odgovor Planirana vrijednost (PV) Ostvarena vrijednost (EV) Stvarni trošak (AC) Budžet na završetku (BAC) Procjena na završetku (EAC) Slika 4 je dijagramski prikaz mjerenja učinkovitosti na nekom projektu korištenjem EVM metode. Lijevo od linije "Vrijeme sada" prikazane su linije kumulativa vrijednosti prethodnih planova, dostignutih ostvarenja i stvarnih troškova. Na spomenutoj liniji prikazane

Upravljanje ostvarenom vrijednosti B. Šestanović su trenutne vrijednosti (PV, EV, AC). Desno od spomenute linije prikazan je temeljni plan za mjerenje učinkovitosti (PMB - Performance Measurement Baseline), odobreni budžet za projekt (BAC - Budget at Completion), planirani datum završetka, trenutno procijenjeni datum završetka, trenutno procijenjeni budžet na završetku projekta (EAC - Estimate at Completion). Iznos upravljačke zalihe (MR - Management Reserve) ukoliko postoji, koristi se za ublažavanje utjecaja rizika na projekt. Slika 4. Mjerenje učinkovitosti i predviđanje Fig. 4 Performance measurement and forecasting 2. Uvođenje EVM u Brodosplit Kao podrška upravljanju, u Brodosplit-Brodogradilištu pokrenut je projekt sa ciljem uvođenja EVM metode. S obzirom da se radi o zahtjevnom zadatku, projekt je podijeljen u dva dijela: a) projekt "GPG - Glavni plan gradnje" i b) projekt "PONI - Izvještaj o planiranom, odrađenom i ostvarenom novcu". U nastavku je prikazano za koji je dio životnog ciklusa izgradnje nekog broda u Brodosplitu predviđena primjena EVM metode te kratki opisi projekata GPG i PONI. 2.1. Područje primjene EVM metode Životni ciklus svakog projekta omeđen je početkom i krajem, što se može primjeniti i na projekt izgradnje nekog broda. Njegov životni ciklus može se prikazati kroz četiri faze omeđene karakterističnim događajima gdje završetak jedne faze predstavlja ujedno i početak slijedeće faze. U nastavku je kratki opis faza. Ugovorna faza. Ugovorna faza omeđena je slanjem ponude (PON) ili zaprimanjem upita (UPT) za gradnju broda, što predstavlja početak životnog ciklusa projekta izgradnje broda te potpisom ugovora (UGO) o izgradnji broda. Najznačajniji proizvod ove faze je ugovor o izgradnji sa pripadajućom dokumentacijom.

B. Šestanović Upravljanje ostvarenom vrijednosti Pripremna faza. Pripremna faza omeđena je potpisom ugovora o izgradnji broda (UGO) i početkom obrade crne metalurgije (POB). Najznačajniji proizvodi ove faze su različite vrste dokumentacije (projektna, radionička, tehnološka, planska, nabavna, sigurnosna itd.). Proizvodna faza. Proizvodna faza omeđena je početkom obrade crne metalurgije (POB) i isporukom broda kupcu (PRD). Najznačajniji proizvod ove faze je izgrađen brod sukladan važećoj ugovornoj dokumentaciji. Garantna faza. Garantna faza omeđena je isporukom broda kupcu (PRD) i zatvaranjem garantnog perioda broda (ZTV) što predstavlja završetak životnog ciklusa projekta izgradnje broda u Brodogradilištu. Najznačajniji proizvodi ove faze su različite vrste zaključnih dokumenata (pravni, financijski itd.). EVM metoda se koristi za dio životnog ciklusa izgradnje broda od potpisivanja ugovora o izgradnji do isporuke broda kupcu odnosno za pripremnu i proizvodnu fazu (EVM metoda se može koristiti i za ugovornu i garantnu fazu). Slika 5 shematski prikazuje životni ciklus projekta izgradnje broda podijeljen u četiri faze omeđene karakterističnim događajima te dio za koji je predviđena upotreba EVM metode u Brodosplitu. Slika 5. Faze životnog ciklusa projekta izgradnje broda sa područjem primjene EVM metode Fig. 5 Application area for EVM method in ship building project life cycle 2.2. Projekt GPG Planiranje se dijeli na strateško, taktičko i operativno. Na jednak način se dijeli planiranje izgradnje broda, odnosno može se reći da se ono provodi na različitim nivoima koji zahtijevaju različita znanja, vještine, iskustvo, podatke, informacije, tehnike i alate. Proizvodi spomenutih nivoa su razni planovi koji sadrže različitu količinu detalja o poslovima koje je potrebno obaviti da bi se izgradio neki brod. Slika 6 prikazuje nivoe planiranja te poziciju proizvoda projekta GPG. Osjenčanje predstavlja količinu detalja, a strelica razmjenu podataka i informacija između nivoa planiranja.

Upravljanje ostvarenom vrijednosti B. Šestanović Slika 6. Nivoi planiranja izgradnje broda Fig. 6 Ship building planning levels Cilj projekta GPG je bio izgraditi sustav planiranja i izvještavanja o ostvarenjima poslova potrebnih za izgradnju nekog broda bez obzira na tip broda. Osnovna ideja vodilja je bila da se svaki tip broda može opisati jednakim karakterističnim poslovima ukoliko se promatra do određenog nivoa detalja. Svaki tip brod zahtijeva razne poslove koji se po svojoj naravi mogu grupirati. Na primjer, za izgradnju nekog broda potrebno je izraditi plan ili planove rada, zatim projektne dokumente, nabaviti materijal, obraditi crnu metalurgiju, zatim izgraditi, opremiti, obojati i ispitati brod te ga isporučiti kupcu. Spomenuto predstavlja karakteristične grupe poslova koji se mogu podijeliti na manje logične cjeline. Na primjer, grupi poslova vezanih uz izradu dokumentacije pripadaju poslovi izrade projektne dokumentacije, odobrenje iste te izrada radioničke dokumentacije. Na ovaj način izrađen je popis karakterističnih logičnih cjelina, odnosno poslova koje treba odraditi da bi se izgradio brod. Ti poslovi mogu biti ili događaji (npr. Potpis ugovora, Početak obrade crne metalurgije) ili aktivnosti (npr. Izrada plana dizanja sekcija na navoz, Izrada projektne dokumentacije trupa). Tijekom izrade popisa karakterističnih poslova za opisivanje izgradnje nekog broda poštovana su stečena znanja, tradicija, iskustvo, logika gradnje brodova, uvriježene dobre navike, postojeća pravila i propisi, te postojeći sustavi i informatička rješenja. Unaprijed su postavljeni kriteriji za određivanje koji posao je sastavni dio karakterističnih poslova i to: Standardnost. Događaj ili aktivnost treba biti primjenjiv za svaki tip broda. Mjerljivost. Događaj ili aktivnost treba moći mjeriti nekom vrstom mjerila (npr. količina dokumenata, količina sekcija ili blokova, itd.). Zavisnost. Svaki događaj ili aktivnost treba biti u zavisnosti sa jednim ili više drugih događaja ili aktivnosti (npr. izrada sekcije slijedi nakon obrade grupe kojoj pripada). Značajnost. Događaj ili aktivnost treba biti od značaja za gradnju broda, odnosno treba bitno utjecati na neki drugi događaj ili aktivnost. Prepoznatljivost. Događaj ili aktivnost treba biti moguće jednostavno i jednoznačno prepoznati od strane zaposlenih u brodogradilištu. Poštivanjem navedenog izrađen je standard planiranja čiji je proizvod dokument pod nazivom Glavni plan gradnje (GPG). Sadrži ukupno 100 stavki od kojih je 88 događaja ili aktivnosti, 11 nadaktivnosti te jedna zbirna nadaktivnost za cijeli brod. Svaki događaj ili aktivnost predstavlja jedan ili više poslova (niži nivo) po kojima se brodovi pa tako i planovi

B. Šestanović Upravljanje ostvarenom vrijednosti razlikuju. Pomoću njih se mjeri napredovanje izgradnje broda. Ujedno je izgrađen sustav izvještavanja na temelju spomenutog dokumenta. Izvještaji se izrađuju jednom tjedno za svaki brod te sadrže tablični i gantogramski prikaz. Slika 7 prikazuje primjer izgleda GPG izvještaja za neki izmišljeni brod. U tabličnom dijelu su karakteristični poslovi sa oznakom (WBS - Work Breakdown Structure), nositeljem te postotkom gotovosti. U gantogramskom dijelu prikazan je raspored u vremenu karakterističnih poslova sa grafičkim prikazom gotovosti i datumom pregleda. U prvom retku (oznaka WBS-a "0") prikazana je ukupna gotovost broda do datuma pregleda. U nastavku je pregled spomenutih 11 nadaktivnosti s kratkim opisom karakterističnih poslova sadržanih u njima. Glavne faze broda. Sadrži bitne događaje od potpisa ugovora do isporuke broda kupcu (npr. Potpis ugovora, Stupanje ugovora na snagu, Narudžba crne metalurgije, Polaganje kobilice itd.). Pripremni radovi. Sadrži poslove potrebne za ugovaranje broda, izradu dokumentacije, narudžbu materijala (npr. Definiranje tehničkog opisa, Osnovni projektni dokumenti, Osnovni tehnološki dokumenti itd.). Planiranje. Sadrži poslove planiranja koji su podloga mjesečnim planovima (npr. Glavni plan gradnje, Plan dizanja sekcija na navoz itd.). "A" i "ZM" materijal. Sadrži poslove potrebne za ugovaranje glavne opreme i uređaja broda te veće količine opreme (npr. Ispuštanje upita za opremu i uređaje, Odobrenje dobavljača od strane kupca itd.). Dokumentacija. Sadrži poslove izrade i odobrenja projektnih dokumenata te poslove izrade radioničke dokumentacije (npr. Projektna dokumentacija trupa, Odobrenje projektne dokumentacije skupine 2, Radionička dokumentacija stupnja opremanja 5 itd.). Materijal. Sadrži poslove potrebne za nabavljanje materijala koji nisu u skupini "A" i "ZM" te pristizanje cjelokupnog materijala (npr. Narudžba i ugovaranje crne metalurgije, Potpisivanje ugovora za glavni motor, Pristizanje matrerijala za stupanj opremanja 2 itd.). Izrada trupa. Sadrži poslove koji se odnose na izgradnju trupa broda (npr. Obrada crne metalurgije, Izrada sekcija i blokova itd.). Izrada opreme. Sadrži poslove vezane uz izradu opreme različitih stupnjeva opremanja (npr. Izrada opreme za stupanj opremanja 3, itd.). Montaža opreme. Sadrži poslove montaže opreme različitih stupnjeva opremanja (npr. Montaža opreme za stupanj opremanja 4, itd.). Bojanje. Sadrži poslove bojanja sekcija, blokova ili dijelova broda (npr. Bojanje sekcija i blokova, Bojanje zone 300 itd.). Kontrolne aktivnosti. Sadrži karakteristične kontrolne događaje (npr. Puštanje napona na glavnu razvodnu ploču), razna ispitivanja te dokiranje broda. Projekt GPG je u cijelosti završen te se njegovi proizvodi koriste za sve brodove koji se grade u brodogradilištu.

Upravljanje ostvarenom vrijednosti B. Šestanović Slika 7. Primjer izvještaja GPG Fig. 7 GPG report sample 2.3. Projekt PONI Završetkom projekta GPG stvoreni su uvjeti za pokretanje projekta PONI. Cilj ovog projekta je izgraditi sustav izvještavanja korištenjem EVM metode. S obzirom da je potrebno obrađivati veliku količinu podataka u kratkom vremenu, sama po sebi se nametnula potreba

B. Šestanović Upravljanje ostvarenom vrijednosti izgradnje sustava podržanog centralnim informatičkim sustavom brodogradilišta (IS). Projekt je podijeljen u pet faza koje se odvijaju jedna za drugom. Planiranje rada na projektu je po sustavu "kotrljajućih valova" (engl. Rolling Wave Planning) [4] odnosno planiranje svake faze zasebno. Slika 8 prikazuje faze projekta PONI sa njihovim potrebama (ulazi) i proizvodima (izlazi). Ulazi su proizvodi projekta GPG, kalkulacije sa odobrenim izmjenama te postojeće i novoizrađene informatičke aplikacije. Proizvodi su automatizirani GPG i PONI izvještaji. Na projektu se vodi računa o korištenju postojećih načina prikupljanja podataka u što je moguće većem obimu zbog smanjenja utjecaja rizika programerskih grešaka. Slika 8. Faze, potrebe i proizvodi projekta PONI Fig. 8 Phases, needs and products of project PONI Projekt PONI je u tijeku. Neke faze su završene, a na nekima se trenutno radi. U nastavku se daje kratki opis pet faza projekta PONI. Dorada GPG-a. Tijekom korištenja izvještaja GPG nastalo je nekoliko prijedloga za unapređenje. Za vrijeme rada na ovoj fazi sabrani su i kritički sagledani spomenuti prijedlozi te je izvršena priprema izgradnje potpuno automatiziranog sustava izrade GPG izvještaja. Automatizacija GPG-a. U ovoj fazi je izgrađen sustav prikupljanja, skladištenja i obrade potrebnih podataka za GPG izvještaje. Ujedno je izgrađen sustav izrade i distribucije izvještaja korištenjem centralnog informatičkog sustava brodogradilišta. Raspodjela kalkulacije. U ovoj fazi je osmišljena logika i način raspoređivanja važećih kalkulativnih grupa prema stavkama GPG-a.

Upravljanje ostvarenom vrijednosti B. Šestanović Prikupljanje ostvarenja. U ovoj fazi se izgrađuje informatički sustav koji će biti podloga za izradu konačnih izvještaja, koji sadrži sustav obrade raznih podataka da bi se za stavke GPG-a koje sadrže dijelove ili cijele kalkulativne grupe, izračunali novčani iznosi za PV, EV, AC, BAC i EAC. Sastavljanje izvještaja. U ovoj fazi treba osmisliti sadržaj i izgled izvještaja te izgraditi sustave izrade i distribucije izvještaja zainteresiranim stranama u brodogradilištu. 3. Zaključak EVM metoda se danas upotrebljava kod upravljanja svim vrstama projekata (vojni, građevinski, informatički, farmaceutski, ekonomski, društveni itd.) bez obzira na njihovu veličinu. Može se reći da nema područja ljudskog djelovanja gdje se ne primjenjuje ili se ne može primijeniti. Zašto baš EVM metoda? Zato jer je to metoda koja se u praksi pokazala kao najbolja za praćenje napretka većine projekata integrirajući opseg, troškove i vremenski raspored. Dokument sa smjernicama za jednoznačno upravljanje velikim vojnim projektima vezanim uz mornaricu te zračnu i kopnenu vojsku izdan 1965. godine od strane Ministarstva obrane Sjedinjenih Američkih Država smatra se začetkom EVM metode. Primjenom i razvojem spomenutih smjernica koje su kasnije prihvaćene i od ostalih industrija, EVM je prerasla iz metode u sustav upravljanja. U lipnju 1998. godine, američki Savez elektronske industrije (EIA - Electronic Industries Alliance) u suradnji sa američkim Industrijskim udruženjem za nacionalnu obranu (NDIA - National Defense Industrial Association) izradio je standard ANSI/EIA-748-98 pod nazivom "Sustavi upravljanja ostvarenom vrijednosti" (EVMS - Earned Value Management Systems) koji je priznat od Američkog nacionalnog instituta za standarde (ANSI - American National Standards Institut). Potporu izradi standarda dali su Udruženje svemirske industrije (Aerospace Industries Association), Udruženje američke brodogradnje (American Shipbuilding Association), Vijeće brodograditelja Amerike (Shipbuilders Council of America), Udruženje za upravljanje učinkovitošću (Performance Management Association, današnji Koledž za upravljanje učinkovitošću - College of Performance Management) i Institut uz upravljanje projektom (Project Management Institute). Današnja inačica standarda je ANSI/EIA-748-B. Spomenuti standard su smjernice koje sadržavaju najbolju dokazanu poslovnu praksu za sustave upravljanja projektom ili programom, kako bi se osigurala što je moguće veća korist od procesa planiranja i kontroliranja. EVMS omogućava dobre osnove za identifikaciju problema, poduzimanje popravnih radnji te prema potrebi replaniranje. LITERATURA [1] A. Stretton: "A Short History of Modern project Management", PM World Today ejournal, October 2007 Vol. IX, Issue X, Second Edition. [2] P. Weawer: "The Origins of Modern Project Management", Mosaic Project Services Ply Ltd, December 2007. [3] Project Management Institute: "The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition", Project Management Institute, Inc., 2008, strana 179-188. [4] Project Management Institute: "The Practice Standard for Scheduling", Project Management Institute, Inc.; 2007, strana 15.