Razvoj managementa i kontrolinga kao determinanti planiranja Pripremljeno na osnovu: Osmanagić Bedenik N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002. Welsch G.A. et al.: Budgeting: Profit Planning and Control, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1998.
Management, kontroling i planiranje vrlo su usko povezani pojmovi i funkcije. Faze razvoja: 1. Relativno statička okolina 1950.-1960. (klasični management, operativni kontroling i planiranje) 2. Ograničeno dinamička okolina 1970. (strateški management, kontroling i planiranje) 3. Ekstremno dinamička okolina 1980.-.. (integrativni management, kontroling i planiranje) Bahtijarević Šiber (Planiranje), p. 4
Slika: Razvoj menadžmenta, kontrolinga i planiranja u ovisnosti o razvoju okoline Značajka poduzeća Okolina Relativno statička okolina Ograničeno dinamička okolina Ekstremno dinamička okolina Menedžment operativni strategijski integrativni Kontroling operativni, registrator strategijski, navigator integrativni, inovator Planiranje operativno strategijsko integrativno Orijentacija na korištenje potencijala izgradnju potencijala dinamičan sklad unutarnjih i vanjskih potencijala Centralna ciljna veličina rast, likvidnost, dobit istraživanje i razvoj vitalnost, samorazvoj, samoučenje Oblikovanje cilja kvantitativno kvantitativno i kvalitativno kvalitativno i kvantitativno Dominantno usmjerenje unutrašnjost poduzeća unutrašnjost + okolina poduzeća sklad poduzeća i okoline Vremenski horizont ograničen, kratkoročan nije ograničen, dugoročan neograničen Dominantne informacije učinci / troškovi prihodi / rashodi primici / izdaci heterogene informacije iz unutrašnjosti i okoline poduzeća, snage / slabosti, prilike / opasnosti rani signali o budućim mogućim promjenama u poduzeću i okolini Stupanj slobode konstantnost osnovnih ciljeva i mogućnost djelovanja svjesna promjenjivost ciljeva i mogućnosti djelovanja cjelovito upravljanje promjenama ciljeva i mogućnosti Stupanj strukturiranja i formalizacije visoko strukturiran i formaliziran postupak ograničen na zadavanje predupravljačkih okvira fleksibilan, usmjeren na opcije Načelo strukturiranja hijerarhija hijerarhija + timski rad holarhija (hijerarhija gnijezda) Način razmišljanja linearan, deterministički simultan, predupravljački umrežen, cjelovit Osmanagić Bedenik (Planiranje), p. 22
MANAGEMENT I PLANIRANJE Uspješnost poduzeća mjeri se razinom postizanja postavljenih ciljeva. Management se može definirati kao proces definiranja ciljeva organizacije i implementiranja aktivnosti da bi se ti ciljevi postigli efikasnim korištenjem ljudskih, materijalnih i financijskih resursa. Management je: usmjeren ka cilju usmjeren ka ljudima (zaposlenicima)
PLANIRANJE je proces razvoja ciljeva poduzeća i odabira budućih smjerova akcija da bi se oni postigli. Ova funkcija managementa uključuje: utvrđivanje ciljeva poduzeća razvijanje pretpostavki o okruženju unutar kojega ciljevi moraju biti postignuti odabir smjera akcija za postizanje ciljeva iniciranje aktivnosti nužnih za prevođenje planova u akciju i tekuću prilagodbu planova (rebalans) radi ispravljanja tekućih problema
Slika: Funkcije managementa 1. PLANNING (start) 5. CONTROLLING Feedback 2. ORGANIZING 4. LEADING 3. STAFFING Welsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 4
PLANIRANJE je prva funkcija managementa. Izvodi se kontinuirano jer vrijeme koje prolazi zahtijeva i rebalans planova i kreiranje novih planova. Osim toga feedback često inicira planiranje novih akcija kako bi se eliminirala uočena negativna odstupanja, potencirala ona pozitivna i iskoristile novonastale promjene u okruženju. Proces planiranja, kratkoročnog i dugoročnog, ključna je komponenta sveukupnog sustava poduzeća. To je istovremeno i temelj i veza među ostalim elementima jer se upravo kroz proces planiranja određuje što će poduzeće činiti, kako će to činiti i tko će to činiti. Planiranje djeluje tj. funkcionira kao centar organizacije, te kao i mozak istovremeno razmišlja i dalje komunicira, tj. obrađuje informacije i dalje ih prosljeđuje.
Management uključuje donošenje odluka. Donošenje odluka znači angažman ili odlučnost da se nešto čini ili prestane činiti ili da se usvoji ili odbaci neki stav. Zdravo donošenje odluka zahtijeva kreativnost i povjerenje. Okruženo je rizikom, nesigurnošću, kriticizmom i nagađanjem. Koraci u donošenju odluka: 1. korak: prepoznavanje problema 2. korak: identificiranje alternativa 3. korak: specificiranje izvora nesigurnosti 4. korak: odabir kriterija za vrednovanje alternativa 5. korak: razmatraju se rizici 6. korak: vrednovanje alternativa 7. korak: odabir najbolje alternative (s obzirom na ciljeve poduzeća!) 8. korak: implementacija odabranog smjera djelovanja (akcije)
Slika: Teoretski koncepti o ulozi managementa Tržišna teorija 1. Management se ponaša kako mu to nalažu prevladavajuće ekonomske, socijalne i društvene snage (okruženje) 2. Kao posljedica toga management ima ulogu «proricatelja budućnosti» na osnovu zbivanja u okruženju 3. Kada se shvate zbivanja u okruženju, donose se managerske odluke. 4. Stoga, kompetencija managementa (uspjeh) ovise od njegove sposobnosti da spozna okruženje i mudro reagira. 5. Reaktivne (Ex Post) odluke: Management spoznaje nastale promjene u okruženju i potom na njih reagira. Teorija planiranja i kontrole 1. Budućnošću poduzeća može se upravljati; dakle, management ju može planirati i kontrolirati 2. Dobri manageri mogu osmisliti realne načine da se ciljevi poduzeća dostignu. 3. Management može manipulirati tj. upravljati određenim varijablama koje je moguće kontrolirati, a planirati one koje nije moguće kontrolirati 4. Stoga, kvaliteta managerskih odluka o planiranju determinira managerske kompetencije. 5. Aktivne (Ex Ante) odluke: Management predviđa buduće događaje i planira. Welsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 7
Management može planirati dugoročnu sudbinu poduzeća kontinuirano donoseći dobro promišljene odluke, tj. planirajući ulazne i izlazne elemente poduzeća kao sustava. Managersko upravljanje Ulazni elementi (INFLOWS) Izlazni elementi (OUTFLOWS) Ljudi Kapital Materijal PLANIRANJE I KONTROLA Poslovanje poduzeća - planiranje odluka - aktiviranje odluka - kontrola - usklađivanje Proizvodi Usluge Doprinos društvu (Troškovi) PROFIT : (Prihodi) Welsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 9 INVESTICIJE = ROI
Managerske odluke moraju biti istovremeno svrhovite i futurističke. Kad kažemo futurističke misli se da se važne managerske odluke moraju prvenstveno baviti budućnošću (dugoročno) za razliku od trenutnih odluka. Kad kažemo svrhovite misli se na to da se managerske odluke moraju odnositi na kreiranje realnih strategija za postizanje ciljeva poduzeća. Općenito rečeno dakle donošenje managerskih odluka uključuje: 1) upravljanje relevantnim varijablama koje se mogu kontrolirati i 2) ovladavanje i korištenje relevantnih varijabli koje se ne mogu kontrolirati, a koje mogu utjecati na dugoročni uspjeh.
Slika: Ilustrativni primjer - identifikacija i vrednovanje relevantnih varijabli Relevantne varijable Eksterne: Osnova za upravljanje (manipulaciju) Dugoročno Srednjoročno Kratkoročno K* NK** K NK K NK Strategija i planirano djelovanje Stanovništvo BDP Prihodi industrije Aktivnosti konkurencije Industrija (u kojoj se konkurira) Linije proizvoda, itd. K mogu se kontrolirati, NK ne mogu se kontrolirati
(nastavak) Relevantne varijable Osnova za upravljanje (manipulaciju) Dugoročno Srednjoročno Kratkoročno K* NK** K NK K NK Strategija i planirano djelovanje Interne: Zaposlenici kvaliteta Zaposlenici kvantiteta Kapital izvori Kapital iznos Istraživanje vrsta Istraživanje troškovi Oglašavanje Produktivnost Prodajna cijena proizvoda Metode prodaje Metode proizvodnje Operativni troškovi fiksni Operativni troškovi varijabilni, itd. K mogu se kontrolirati, NK ne mogu se kontrolirati Welsch, Hilton, Gordon (Budgeting), p. 10
Organizacija i planiranje Organiziranje je isto tako jedna od osnovnih funkcija managementa. Organiziranje zavisi od planova poduzeća. Ono uključuje: podjelu poduzeća u radne jedinice kojima je moguće upravljati (npr. odjeljenja) dodjeljivanje ili delegaciju managerskih odgovornosti, te definiranje mjesta donošenja odluke. Dobro je definirana organizacijska struktura važna jer na sustavan način raspodjeljuje autoritet i odgovornost za rezultate poslovanja.
Organizacijska je struktura vrlo važna za planiranje, jer je planiranje direktno vezano uz raspodjelu autoriteta i odgovornosti u poduzeću.
Uvod u planiranje
Pojam PLANIRANJE Planiranje je sastavni dio procesa poslovnog odlučivanja i općenito upravljanja. Planiranje je proces s fokusom na optimalnoj organizaciji procesa. (Perridon, Steiner) Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloživih podataka preuzetih iz prošlosti i sadašnjosti, te njihovo usmjeravanje na budućnost. (Perridon, Steiner). Planiranje je odlučivanje o budućnosti kojim se određuje tijek poslovnog procesa u cjelini i pojedinih njegovih dijelova. planiranje? odlučivanje Planiranje je takvo odlučivanje koje ne počiva na improvizaciji.
Planirati u poduzeću znači na temelju prethodno definirane filozofije i koncepcije managementa stvarati predodžbe o budućim zadacima poduzeća, takve predodžbe metodski promišljati, provjeravati njihovu ostvarivost te naposljetku za ostvarenje predodžbi odabranih na temelju odluka, pripremiti potrebne ljude i stvari. Planiranje ima slijedeće osnovne karakteristike (Novak, Franc, p. 5): okrenuto je k budućnosti uključuje vlastitu akciju obuhvatnije je od izrade planova služi kao osnova za upravljanje
planiranje prognoziranje Planiranje: Koje odluke treba donijeti da bi nastupili budući događaji? Prognoziranje: Koji će budući događaji vjerojatno nastupiti? Predviđanje ili prognoziranje je, kao i planiranje, okrenuto budućnosti i služi kao orijentacija u donošenju odluka i za upravljanje, ali ne sadrži uvijek i element AKCIJE. Planiranje mora definirati i predvidjeti mjere tj. AKCIJE kojima će se realizirati odgovarajuće odluke.
Planiranje se odnosi na SVE djelatnosti i organizacijske jedinice. Planiranje je sveobuhvatnije od same izrade planova jer obuhvaća cjelokupnu aktivnost (Starčević, p.8): izradu potrebnih analiza koje prethode izradi planova formiranje ciljeva i zadataka određivanje mjera i sredstava za ostvarivanje postavljenih ciljeva i zadataka. Planiranje nije aktivnost koja se može prepustiti samo rukovodećem kadru.
Poslovna politika je pripremanje načelnih odluka u smislu programa i cilja daljnjeg razvoja i osnovnih putova da se do njih dođe. Plan je pak instrument ili sredstvo za realizaciju poslovne politike, koji služi za sinkronizaciju i koordinaciju poslovnih događaja. Plan, kao instrument poslovne politike, ima višestruko značenje (Novak, Franc, p. 12): služi za sagledavanje mogućnosti optimalnog ostvarenja poslovnih ciljeva (vremenska i kvalitativna razrada mogućih i potrebnih mjera, tj. poslovnih akcija, projekata) služi kao podloga za donošenje konkretne poslovne odluke daje osnovu za kontrolu odvijanja poslovanja, tj. izvršavanja planiranih zadataka daje osnovu za analizu poslovanja i vođenje poslovne politike.
Bitni elementi planova jesu (Starčević, p.8): svi planski zadaci obavezno moraju biti usmjereni na optimalne mogućnosti privređivanja svi planski zadaci moraju biti vremenski determinirani planovi moraju predvidjeti konkretna sredstva i mjere za izvršavanje planskih zadataka, te planovi moraju biti kompleksni i obuhvatiti cjelinu reprodukcije, a plan za svaki dio poslovnog procesa mora biti usklađen s ostalim planovima.
Planiranje je stalni proces u kome se kontinuirano prati i analizira ostvarenje poslovanja u prethodnom razdoblju, a prema novonastalim uvjetima prilagođava i usmjerava poslovanje. U tom procesu donose se odluke (prema Starčević, p.8): što treba raditi kada treba početi i kada treba završiti rad gdje treba raditi kako treba raditi čime treba raditi koji i koliko rada treba uložiti tko treba raditi uz koje troškove treba raditi koliki će se rezultati postići
Poslovno planiranje je proces kojim se predviđa i određuje poslovni zadatak poduzeća koji se može i treba izvršiti u određenom vremenskom razdoblju. (Avelini Holjevac, 1998)
POSLOVNO PLANIRANJE odnosi se na primjenu planiranja u poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na: poslovne funkcije (planiranje prodaje, proizvodnje, nabave) pojedine faktore poslovnoga procesa (planiranje sredstava za rad, predmeta rada, rada), određene povode (planiranje osnivanja, spajanja, sanacije), organizacijske cjeline (planiranje odjeljenja, mjesta, projekata), kao i na određene ekonomske veličine (planiranje prihoda, rashoda, dobiti).
FUNKCIJE PLANIRANJA u literaturi se razlažu na temeljne i posebne, pri čemu su temeljne usmjerene na poduzeće u cjelini, a posebne na upravljanje poduzećem. Osnovne funkcije planiranja jesu (Osmanagić Bedenik, p. 33): OSIGURANJE USPJEHA, odnosno porast efikasnosti primjerice prigodom planiranja resursa ili ciljeva SPOZNAJA I REDUCIRANJE RIZIKA, primjerice s pomoću anticipativne analize i rješavanja budućih problema POVEĆANJE FLEKSIBILNOSTI s obzirom na npr. stvaranje i osiguranje budućega prostora za djelovanje REDUKCIJA KOMPLEKSNOSTI npr. utvrđivanjem budućih alternativa djelovanja te isključivanjem određenih stanja i događaja STVARANJE SINERGIJSKIH EFEKATA npr. u okviru spoznaje ovisnosti među pojedinačnim mjerama.
Posebne funkcije planiranja: KOORDINATIVNA FUNKCIJA (horizontalna i vertikalna) MOTIVACIJSKA FUNKCIJA (poticaj u ostvarenju zadataka, instrument povećanja učinkovitosti, aktivnije oblikovanje odnosa podređeni-nadređeni) FUNKCIJA FLEKSIBILNOSTI (kao odgovor na uvjete nesigurnosti; alternativne opcije funkcija prilagođavanja) INOVATIVNA FUNKCIJA (nova rješenja u loše definiranim problemskim situacijama) SIGURNOSNA FUNKCIJA (rano prepoznavanje rizika, anticipiranje njihovog djelovanja i predviđanje protumjera) FUNKCIJA OPTIMIRANJA (vezano uz odlučivanje: odabrati najbolje/optimalno među različitim mogućnostima)
SVRHA je planiranja u isključivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja neočekivanih događaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. (Perridon, Steiner) Svrha planiranja često se povezuje s FLEKSIBILNOŠĆU poslovno se planiranje smatra preduvjetom fleksibilnog reagiranja u poduzeću. Svrha se planiranja pojašnjava i u odnosu prema SIGURNOSTI. Uobičajeno se u teoriji odlučivanja govori o (Wöhe): odlukama u uvjetima sigurnosti subjekt odlučivanja sa sigurnošću zna koja će se situacija dogoditi odlukama u rizičnim uvjetima moguća su različita moguća stanja, a subjekt odlučivanja poznaje vjerojatnost nastupanja pojedine alternative odlučivanje u uvjetima nesigurnosti moguća su različita moguća stanja, a subjekt odlučivanja ne poznaje vjerojatnost nastupanja pojedine mogućnosti
Središnji CILJ PLANIRANJA u poduzeću odnosi se na ovladavanje slijedećim problemima (Egger, Winterheller): potreba NEPREKIDNOG PRILAGOĐAVANJA zbog brzih promjena brojnih socijalnih, tehničkih i ekonomskih veličina povećava se vjerojatnost nastupanja neočekivanih događaja. Visoka brzina promjena te značenje posljedica za položaj poduzeća prisiljavaju na po mogućnosti brzu reakciju na prve znakove promjena u okolini POVEĆANA KOMPLEKSNOST U PODUZEĆU općenito rastuća veličina poduzeća te diverzifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture. Takvo kretanje vodi u pravilu decentralizaciji odluka, zbog čega se pojavljuju brojni problemi usmjeravanja i koordinacije, ovladivi samo pravodobnim usklađivanjem pojedinih ciljeva parcijalnih područja.
Planiranje se odvija po određenim NAČELIMA. Ta načela daju planiranju posebno obilježje. Primjena načela planiranja osigurava da planovi budu valjana podloga za donošenje i provođenje racionalnih odluka o budućem poslovanju te je stoga potrebno poznavati i primjenjivati ta načela. Opća metodološka načela planiranja jesu: načelo znanstvenosti načelo optimalnosti načelo realnosti načelo usklađenosti s organizacijskom strukturom načelo potpunosti načelo vremenske određenosti načelo konkretnosti načelo preglednosti načelo usklađenosti planova načelo pravovremenosti načelo kontinuiranosti načelo ekonomičnosti
Organizacija planiranja
Složenost planiranja može se svladati jedino dobrom organizacijom rada. To znači da unaprijed treba predvidjeti sve zadatke koje treba izvršiti i načine na koje ih treba izvršiti kako bi plan poslovanja pojedine organizacijske jedinice i poduzeća kao cjeline izradili i donijeli do određenog roka. Propis / interni akt kojim se predviđaju detaljni zadaci i način izvršenja tih zadataka obično nazivamo metodologijom rada. Prema tome, propis o organizaciji planiranja poslovanja u poduzeću možemo nazvati «metodologija planiranja poslovanja».
Metodologija planiranja poslovanja u poduzeću mora sadržavati odredbe o: vrsti planova koje treba izraditi i donijeti poduzeće sadržaju i obliku ukupnih i pojedinačnih planova u poduzeću načinu utvrđivanja veličina u pojedinačnim planovima redoslijedu izrade pojedinačnih planova podlogama za izradu pojedinačnih i ukupnih planova organima planiranja u poduzeću toku izrade i donošenja planova rokovima donošenja planova načinu praćenja izvršavanja planova načinu i rokovima izvještavanja organa upravljanja i kolektiva o izvršavanju planova načinu izmjene (rebalansa) planova u toku njihovog izvršavanja
Najčešći kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja jesu: 1. razdoblje planiranja 2. mjera operacionalnosti 3. područje na koje se odnosi 4. s obzirom na raspoložive podatke
Ad 1) razdoblje planiranja S obzirom na razdoblje planiranja razlikujemo: dugoročno planiranje za razdoblje dulje od 5 godina srednjoročno planiranje za razdoblje između 2 i 5 godina kratkoročno planiranje za razdoblje do godine dana Ad 2) mjera operacionalnosti S obzirom na mjeru operacionalnosti u središtu promatranja nije vrijeme već konkretnost relevantnih aktivnosti pojedinih planova, odnosno hijerarhijska razina. Uobičajena je podjela na: strategijsko planiranje operativno planiranje te taktičko planiranje.
Ad 1) prema području djelovanja Središnje obilježje podjele planova prema području djelovanja jesu ODGOVORNOST I KOMPETENTNOST. U tom se kontekstu razlikuju planovi u funkcionalnoj i divizionalnoj organizaciji. U funkcionalnoj se organizaciji govori o: planu prodaje (prema proizvodima, grupama kupaca, područjima prodaje, zastupnicima itd.) planu proizvodnje (prema proizvodima, mjestima troška itd.) planu nabave (prema vrstama troška, dobavljačima itd.) planiranje skladišta planiranje financija planiranje troškova planiranje rezultata planiranje bilance planiranje zaposlenih planu uprave (prema mjestima troška, vrstama troška itd.).
(nastavak) U divizionalnoj se organizaciji govori o: planovima centralnih odjela (uprava, EOP, ekonomika, zaposleni itd.) te planovima divizija koji se opet raščlanjuju funkcionalno.
Ad 4) s obzirom na raspoložive podatke S obzirom na raspoložive podatke, razlikuju se: planiranje u uvjetima sigurnosti planiranje u uvjetima nesigurnosti.
Objekti planiranja Općenito se smatra da objekti planiranja mogu biti (Wöhe, p. 129): izgradnja poslovanja kojom se obuhvaća ukupna izgradnja poduzeća u organizacijskom, tehničkom i financijskom smislu program poslovanja tj. proizvodni program za određeno razdoblje poslovanje poduzeća tj. uzajamno usklađivanje i iskorištavanje proizvodnih faktora, ovisno o fazi poslovnog procesa raščlanjuje se na planiranje nabave, proizvodnje, prodaje itd.
Proces planiranja Planiranje je misaoni PROCES oblikovanja budućnosti, PROCES misaonoga prodiranja u buduće mogućnosti pa je ono u biti duhovni PROCES. (Osmanagić Bedenik, p. 45) Procesni način razmišljanja dobiva sve više na važnosti jer posebno ističe presjecišta, poprečne točke između različitih područja i funkcija poduzeća.
Procesni pristup ima slijedeće karakteristike (Pfohl, Stoelzle, p. 52 u: Osmanagić Bedenik, p. 45): transformacija aktivnost pretvaranja uloga u učinak, inputa u output ulančivanje (nizanje poput karika u lancu) raščlanjivanje procesa u povezanost više uzajamno povezanih parcijalnih procesa cilj svrha je procesa dostizanje tehnoloških, ekonomskih, socijalnih, ekoloških i drugih ciljeva organizacija proces provodi jedna ili više osoba, na čije se ponašanje utječe organizacijom i vođenjem.
Faze procesa odlučivanja Prema faznom teoremu (Pfohl, Stoelzle, p.4): identifikacija problema traganje za informacijama oblikovanje alternativa odlučivanja vrednovanje alternativa izbor jedne alternative provođenje odluke. Pojednostavljeno se može govoriti o samo četiri faze procesa: definiranje problema pronalaženje rješenja optimiranje i implementacija.
U prvoj se fazi DEFINIRA PROBLEM. On postoji kad se sadašnje ili prognozirano stanje doživljava kao nezadovoljavajuće i kad postoji potreba dostizanja drukčijega stanja (ciljno stanje). Koraci u ovoj fazi jesu: spoznaja problema analiza problema i formuliranje problema PRONALAŽENJE RJEŠENJA obuhvaća obradu informacija kao poticaj za spoznaju mogućnosti, analizu mogućnosti te formuliranje mogućnosti.
U FAZI OPTIMIZIRANJA ispituje se učinkovitost pojedinih mogućnosti s obzirom na cilj te se odabire optimalna mogućnost. FAZA IMPLEMENTACIJE slijedi nakon odluke za određenu alternativu i obuhvaća oblikovanje namjera tj. htijenja, provođenje htijenja (organizacija provođenja) te osiguranje izvršenja namjera čime se odgovara na pitanje suglasnosti rezultata realizacije i zadataka planiranja, što je ujedno i jezgra procesa kontrole.
Planiranje se razlikuje od improvizacije po svojoj sustavnosti, oblikovanju i strukturiranju ukupnoga procesa planiranja. Cjelovita se problematika raščlanjuje u parcijalne probleme čije postupno rješavanje osigurava uzimanje u obzir svih relevantnih činitelja i utjecaja u sadašnjosti i budućnosti poduzeća i okoline. Mogućnosti i nakana ostvarenja razlikuju plan od UTOPIJE.
Proces planiranja odvija se kroz određene KORAKE. Općenito razlikujemo: prvi korak u kojem se definiraju ciljevi (što se želi) drugi korak u kojem se definiraju mjere i putovi (kako se to želi postići) Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon što je jasan cilj kojemu se teži. Planirani ciljevi i planirane mjere čine REZULTAT PROCESA PLANIRANJA te obvezuju funkcije planiranja i realizacije. Zadavanje ciljeva osigurava dugotrajan razvoj poduzeća. Zadavanje mjera omogućuje brz i siguran tijek konkretnih aktivnosti.
To su općeniti koraci procesa planiranja koji se razlažu u pojedine korake ovisno o kompleksnosti problema koji se planiranjem nastoji riješiti, broj sudionika u procesu planiranja itd. Osnovni pojedinačni koraci jesu: 1. priprema odlučivanja, tj. analiza postojećega stanja 2. analiza ostvarivih mogućnosti 3. odlučivanje
Slika: Proces planiranja PLANIRANJE CILJEVA analiza postojećeg stanja analiza ostvarivih alternativnih ciljeva odluka za konkretan cilj ili splet ciljeva PLANIRANJE MJERA analiza postojećeg stanja analiza ostvarivih alternativnih mjera za postizanje ciljeva odluka za konkretni paket mjera Izvor: Osmanagić Bedenik, p. 51 REALIZACIJA
Ad 1) U fazi pripreme odlučivanja analizira se postojeće stanje tj. definira postojeća pozicija subjekta planiranja. Uzimaju se u obzir svi činitelji bitni za rješavanje problema. Pri tome se koriste interni i eksterni izvori informacija. Među INTERNIM IZVORIMA INFORMACIJA najznačajniji su: računovodstvo, analiza, statistika, poslovna izvješća, istraživanja tržišta odjeljenja za marketing te drugi izvori informacija kao što su katalog kupaca, dobavljača, priprema rada i slično.
Korištenje internih izvora informacija pruža nam znanja o (Osmanagić Bedenik, p. 48): ekonomskim veličinama (struktura troškova, kalkulacije, stupanj iskorištenosti kapaciteta, rentabilnost prema proizvodima, kupcima, regijama, tržištima itd.) tržišnoj poziciji (tržišni udjel i njegova promjena, tržišna prisutnost prema segmentima) ključnim činiteljima uspjeha (SWOT analiza, matrica šansi i rizika) obilježjima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi / usluge, tehnologija, istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodajni kanali, struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija managementa i suradnika, kultura poduzeća).
Među eksternim izvorima informacija najznačajniji su financijske institucije, kupci, dobavljači, konkurencija, stručne udruge, mediji itd. Informacijama iz eksternih izvora proširujemo naša znanja o: široj okolini politički faktori zakonske mjere, porezna i financijska politika društveni faktori zaštita okoline, rast stanovništva, promjena vrednota tehnološki faktori tehnološki razvoj, granice postojeće tehnologije, nove znanstvene spoznaje gospodarski faktori raspodjela prihoda, inflacija, konjukturni ciklusi, nezaposlenost, međunarodne veze, raspoloživost resursa
užoj okolini konkurencija dinamika konkurencije opasnost od supstitutivnih proizvoda, ulaz novih konkurenata sadašnja snaga konkurencije konkurenti veličina, financijska snaga, struktura prihoda i troškova, proizvodi, tehnologija, organizacija itd. tržište kvantificiranje i segmentiranje tržišta obujam, potencijal, rast, potencijal rasta ključni činitelji uspjeha i njihovo značenje obilježja tržišta potražnja za proizvodima, tehnologijom, faza životnog vijeka, rentabilnost grane, politika cijena, barijere ulaska i izlaska, putovi prodaje, stupanj koncentracije, pregovaračka sposobnost kupaca i dobavljača itd.
Ad 2) ANALIZA OSTVARIVIH MOGUĆNOSTI obuhvaća dva koraka prognozu činitelja na koje se ne može utjecati te varijaciju faktora na koje se može utjecati, kao i prognozu posljedica. Ad 3) U ODLUČIVANJU kao posljednjem koraku planiranja riječ je o izboru djelovanja. Ovaj korak planiranja pod subjektivnim je utjecajem osoba koje odlučuju. Odlučivanje je postupak oblikovanja namjera, a plan je instrument priopćavanja namjera.
Slika: Proces planiranja PLANIRANJE CILJEVA analiza postojećeg stanja analiza ostvarivih alternativnih ciljeva odluka za konkretan cilj ili splet ciljeva Povratna veza!! PLANIRANJE MJERA analiza postojećeg stanja analiza ostvarivih alternativnih mjera za postizanje ciljeva odluka za konkretni paket mjera Izvor: Osmanagić Bedenik, p. 51 REALIZACIJA
PLANIRANJE CILJEVA Analiza cilja najčešće se smatra početkom procesa planiranja. Analiza cilja podrazumijeva: definiranje cilja definiranje sadržaja cilja definiranje odnosa među ciljevima te nastajanje i oblikovanje ciljeva Ciljevi su mjerila prema kojima se mjeri buduće djelovanje. Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su OSTVARIVI, kad su DEFINIRANI JASNO, kad su MJERLJIVI, DJELJIVI i VREMENSKI ODREĐENI.
Definiranje cilja Ciljna se veličina može definirati u ekstremnim granicama (kao maksimum ili minimum), u zadovoljavajućim gornjim (manje ili jednako) ili donjim (više ili jednako) granicama, te fiksiranjem za određenu vrijednost. Vremenska se određenost odnosi na razdoblje za koje vrijedi određeni cilj i ono može biti kraće ili duže od godine dana.
Ekonomski Sadržajno razlikujemo slijedeće vrste ciljeva: Kvantitativni ciljevi Definirani u apsolutnom broju Za vremenski trenutak (imovina, kapital, likvidnost ) Za vremensko razdoblje (promet, dobit, troškovi ) Definirani u relativnom broju (npr. ekonomičnost, produktivnost, rentabilnost ) Kvalitativni ciljevi (rast poduzeća, tržišni udio - nisu operativni dok nisu kvantificirani!) Neekonomski (moć, ugled, neovisnost...)
Definiranje odnosa među ciljevima Kad se istovremeno slijedi više ciljeva nužna je jasnoća njihova odnosa. Odnosi među ciljevima mogu se okarakterizirati kao odnosi: identičnosti komplementarnosti razlika konkurentnosti nepomirljivosti. te
Nastanak ciljeva Za proces planiranja izuzetno je važno pitanje NASTANKA CILJEVA. Ciljevi mogu nastati: autoritativnim zadavanjem planiranjem ciljeva pregovaranjem o cilju
Oblikovanje cilja Oblikovanje ili FORMULIRANJE CILJA završni je korak analize cilja. Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose povećanju reda u procesu formuliranja cilja. Uvijek se preporučuje pisani oblik definiranja ciljeva jer se time olakšava komunikacija, izbjegavaju nesporazumi i podupiru planiranje i kontrola u mogućem sukobu o tome je li cilj ostvaren ili nije.
DEFINIRANJE CILJA izbor je između više različitih mogućih ciljeva. PLANIRANJE CILJEVA obuhvaća planiranje ciljeva poduzeća te iz njega izvedenog planiranja ciljeva pojedinog područja. Tako nastaje piramida ciljeva čiji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje odnosnoga višeg cilja.
Smatra se da unatoč individualnom definiranju temeljnih ciljeva svako poduzeće treba težiti dvama operativnim ciljevima: postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta) ostvarenju i očuvanju financijske ravnoteže (financijska komponenta) jer trajnije neostvarenje ovih ciljeva ugrožava opstanak poduzeća. Dobit i likvidnost središnje su veličine poslovnog planiranja!
PLANIRANJE MJERA Planiranje mjera podrazumijeva planiranje doprinosa učinka suradnika, sustavnu razradu svih konkretnih akcija, programa, projekata i aktivnosti što se ostvaruju u neposrednoj budućnosti u svrhu osiguranja realizacije sveukupnih ciljeva. Granica između planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako čvrsta o razini promatranja ovisi što se smatra ciljem, a što mjerom.
Opseg planiranih mjera ovisi o razlici između prognoziranog i planiranog razvoja poslovanja poduzeća. Prognozirani se razvoj temelji na produženju trenda dosadašnjeg razvoja uzimanjem u obzir očekivanih promjena okoline. Njime se daje odgovor na pitanje koje stanje dostiže poduzeće na kraju planskog razdoblja ako nastavi i u budućnosti provoditi mjere koje je provodilo ranije i koje trenutno provodi. Razlika između prognoziranog i planiranog stanja, tj. razlika između stanja koje uprava želi kao rezultat i stanja bez usmjeravanja naziva se JAZOM MJERA. Zatvaranje toga jaza i njegovo uklanjanje zadatak je PLANIRANJA MJERA. Mjere se utvrđuju za pregledna područja i za kraće vremensko razdoblje.
Slika: Jaz mjera planirano stanje (cilj) prognozirano stanje JAZ MJERA sadašnje stanje točka planiranja kraj planskog razdoblja Izvor: Osmanagić Bedenik, N., p. 57
Vremenska dimenzija procesa planiranja Procesni karakter planiranja sadrži i svoju vremensku dimenziju. Isticanje vremenske dimenzije omogućuje razlikovanje: vremena planiranja (nastanka plana) razdoblja planiranja ritma planiranja
Kada se u poduzećima izrađuju sve tri vrste planova, važno je pitanje ulančavanje. Postoje tri temeljne mogućnosti (Mag, p.110, u: Osmanagić Bedenik, p. 75): izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja (nizanje) stupnjevi koji se u vremenu djelomično preklapaju (stupnjevito) u vremenu potpuna integracija stupnjeva (umetanje).
KLIZNO PLANIRANJE nastavak i konkretizacija planova za daljnje razdoblje događaju se na kraju prethodnog razdoblja. Prigodom kliznog planiranja i revizije plana dijelovi dugoročnijega plana iz prethodnog se planskog ciklusa prevode u srednjoročnije, a dijelovi srednjoročnijeg plana transformiraju se u kratkoročnije. Na taj se način provodi nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja.
REVOLVIRAJUĆE ili rekurzivno (ponovno) PLANIRANJE podrazumijeva produženje planskog ciklusa za plansko razdoblje, ALI provjera, konkretizacija, promjena i nastavak planiranja zbivaju se prema rekurzivnom načelu koje podrazumijeva preradu i prethodnoga planskog stupnja. Cilj ovakvog ritma prilagođavanja jest integracija svih planskih stupnjeva, tj. i umetanje kao način ulančivanja planskih stupnjeva. To znači da svaka promjena jednoga plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih planova.
INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJA INSTRUMENTI PLANIRANJA jesu tehnike i metode koje planeru služe kao potpora u procesu planiranja. KVALITATIVNE TEHNIKE PLANIRANJA temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju, razmišljanju i intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize, traganja za alternativama i njihovu vrednovanju, kao i u fazi odlučivanja. KVANTITATIVNE TEHNIKE PLANIRANJA temelje se na matematičkostatističkim postupcima. Kvantitativni se postupci primjenjuju ponajprije u prognozama te pri utvrđivanju kriterija vrednovanja i utvrđivanja termina (rokova).
Slika: Kvalitativne i kvantitativne tehnike planiranja Kvalitativne Kvantitativne Tehnike planiranja - stablo odlučivanja - tablice odlučivanja - Delphi-metoda - scenarij tehnika - kreativne tehnike - brainstorming - metoda 635 - sinektika - morfološka analiza - analiza vremenskih nizova - eksponencijalno zaglađivanje - ekstrapolacija trenda - metoda pomičnih prosjeka - regresijska analiza - metode matematičkog optimiziranja - linearno programiranje - nelinearno programiranje - dinamičko programiranje - parametrijsko i stohastičko programiranje - metode operacijskih istraživanja - heurističko programiranje - simulacije - posebni postupci optimiziranja - tehnika mrežnog planiranja - analiza koristi Izvor: Osmanagić Bedenik, N., p. 78
Slika: Instrumenti planiranja prema fazama planiranja Faze planiranja PLANIRANJE CILJEVA Instrumenti planiranja -SWOT analiza -analiza jaza -sistemska analiza -scenario tehnika -analiza životnog vijeka proizvoda -sustavi pokazatelja -analiza vrijednosti -tehnika mrežnoga planiranja -brainstorming -sinektika -morfološka metoda -Delphi-metoda -ekonometrijski modeli -simulacije -stablo relevantnosti
Slika: Instrumenti planiranja prema fazama planiranja (nastavak) Faze planiranja PLANIRANJE MJERA Instrumenti planiranja -sistemska analiza -scenario tehnika -sustavi pokazatelja -brainstorming -metoda 635 -sinektika -morfološka metoda -Delphi-metoda -pomični prosjek -eksponencijalno zaglađivanje -analiza senzitivnosti -ekstrapolacija trenda -regresijska analiza -simulacije -analiza točke pokrića -investicijski proračun -analiza koristi -analiza rizika -stablo odlučivanja -matematički modeli odlučivanja -matematičko programiranje -analiza senzitivnosti -usporedbe troškova -usporedbe doprinosa pokriću
Smjer planiranja Smjer planiranja opisuje način pridruživanja planskog procesa hijerarhijskim razinama pri čemu postoje tri mogućnosti: retrogradno (silazno) ili top-down planiranje progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje susretno planiranje
top-down planiranje počinje na najvišoj hijerarhijskoj razini definiranjem predodžbi o cilju i odgovarajućih okvirnih podataka i uvjeta. Takvi strategijski planovi ciljeva i mjera, su za podređene hijerarhijske razine nepromjenjive veličine i čine temelj planiranja mjera. ovaj način planiranja ima tipična centralistička obilježja i prednost mu je u uštedama vremena i troškova zbog suvišnih aktivnosti koordinacije. Istodobno, velika je opasnost i nedostatak kod ovakvog pristupa u lošoj prihvaćenosti planiranja na nižim razinama jer one nisu sudjelovale u sadržajnom dijelu planiranja.
bottom-up planiranje Ova vrsta planiranja teče u suprotnom smjeru. Ishodište je planiranja na najnižim hijerarhijskim razinama koje utvrđuju sadržaj na temelju za njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine sastavljaju operativne planove ciljeva i mjera. Stupanj agregiranja time se povećava: iz taktičkih i operativnih planova nastaju strategijski planovi, planovi odjeljenja prerastaju u planove područja, a ova u poslovni plan. Prednost - visoka motiviranosti i zalaganje suradnika na nižim hijerarhijskim razinama zbog uključenosti u proces planiranja. Nedostatak - opasnost da se jednostavno prepisuju prijašnji planovi, budući da izostaje zadavanje ciljeva najviše hijerarhijske razine. Osim toga, planeri mogu za svoja područja ugraditi toliku zonu sigurnosti da je gotovo uvijek osigurano izvršenje planova.
susretno planiranje Ovo planiranje započinje na najvišoj hijerarhijskoj razini. Nakon temeljnih odluka razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera za zahtjevnim, ali ostvarivim zadacima. Takvi su zadaci za sljedeću hijerarhijsku razinu planski okvir koji se ispunjava privremenim alternativnim planovima mjera. Takav se postupak proteže do najniže hijerarhijske razine. Ovakav postupak konkretnoga planiranja zatvara se u suprotnom, uzlaznom smjeru: provjerava se ostvarivost zadanih ciljeva i po potrebi dolazi do njihove korekcije, no tako da se ne ugrožava ostvarenje glavnih ciljeva. Ako se unatoč korekcijama ne osigurava ostvarenje glavnog cilja, tada je nužna koordinacija na pojedinim razinama i eventualna razrada alternativnih mjera za ostvarenje cilja. Osnovno obilježje ovakvog postupka planiranja jest postojanje neprekidne povratne veze. Njegova je najveća prednost u visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika, a nedostatak se ogleda u njegovoj vremenskoj zahtjevnosti i mogućnosti da različiti suradnici pristupaju planiranju s različitim interesima.