Operativno planiranje i budţetiranje u hotelu

Transcription

1 Operativno planiranje i budţetiranje u hotelu Pripremljeno na osnovu: Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, Peter Bauer, Linz, Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.

2 Osnovne aktivnosti operativnog planiranja jesu: operativno planiranje prodaje operativno planiranje proizvodnje operativno planiranje nabave operativno planiranje financija operativno planiranje zaposlenika SAMOSTALNOST ALI: USKLAĐIVANJE!!

3 Povezanost planova: Sadržajna (promjene u jednom od planova nose sa sobom promjene u svim drugim planovima) Vremenska povezanost (rokovi i razdoblja) Povezanost odgovornosti (nositelja odgovornosti ili odgovornih osoba) Metodološka povezanost (istolikost)

4 Operativno se planiranje proteže na sva poslovna područja, te se govori o planovima poslovnih područja; no, operativno planiranje zahvaća i u sva područja istodobno te se govori o planovima koji prelaze granice pojedinih područja. OPERATIVNO PLANIRANJE PLANIRANJE PODRUĈJA Planiranje marketinga Planiranje proizvodnje Planiranje istraţivanja i razvoja Planiranje nabave Planiranje opreme PLANOVI KOJI PRELAZE GRANICE PODRUĈJA Planiranje djelatnika Planiranje troškova Planiranje rezultata Planiranje financija

5 Operativno je planiranje usko povezano s pojmom budţetiranja. Pod budţetiranjem se podrazumijeva pretvaranje kratkoroĉnih planova u novĉane vrijednosti i koliĉine. Planiranje je pretpostavka za budţetiranje! Uobiĉajeno, budţet ili proraĉun monetarni je (osobito troškovni) plan koji po podruĉjima odgovornosti prikazuje (troškove) vrijednosti za odreċeno plansko razdoblje (najĉešće godinu dana ili kraće), obvezujuće za odnosne nositelje odgovornosti. (Weber, p.132, u: Bahtijarević Šiber, p. 100)

6 U operativnom podruĉju budţet se predstavlja kroz troškove i usluge /proizvode odnosno prihode i rashode, a u podruĉju financija kroz primitke i izdatke, odnosno uplate i isplate. Rezultat budţetiranja stoga uvijek ĉine: kratkoroĉni (pro)raĉun uspješnosti, raĉun dobiti i gubitka i (pro)raĉun likvidnosti. Pri tome njihova forma ovisi o obliku organizacije pojedinog poduzeća i o razini zahtjeva koje postavlja Kontroling.

7 Budžeti se mogu klasificirati prema više kriterija, a osnovni su: FLEKSIBILNOST KORIŠTENE VELIĈINE PREMA TROŠKOVIMA PODRUĈJA U PODUZEĆU PODRUĈJA ODGOVORNOSTI BUDŢETSKO RAZDOBLJE apsolutno fiksni / ĉvrsti budţet B. prodaje B. primarnih troškova B. za proizvodnu liniju / proizvod / uslugu B. mjesta troška mjeseĉni B. fiksni / ĉvrsti budţet uz korekcije B. troškova B. sekundarnih troškova B. profitnog centra «X» B. odjeljenja kvartalni B. fleksibilni budţet prema stupnju zaposlenosti B. doprinosa pokriću B. projekta «izgradnja» B. odjela polugodišnji B. godišnji B. višegodišnji B. Izvor: Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, p. 78.

8 BUDŽETIRANJE Tradicionalno budžetiranje Novi pristupi budžetiranju Apsolutno fiksni / čvrsti budžet Fiksni / čvrsti budžet s korekcijama Fleksibilni budžet prema stupnju zaposlenosti Zero Base Budgeting Target Costing Activity Based Costing Value Analysis. Izvor: Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, p. 71.

9 ZBB Zero Based Budgeting, budţetiranje s bazom nula, proraĉun s bazom nula ZBB je posebna tehnika budţetiranja koja se temelji na analitiĉkom planiranju zadataka, a ne samo na produţetku vrijednosti iz prošlosti (Osmanagić Bedenik, 2002.). Ishodište proraĉuna s bazom nula jest baza nula, dakle, ne ono postojeće,ne proraĉun prethodnog razdoblja, ne stvarni troškovi i uĉinci prethodnog razdoblja, nego je jedino vaţan cilj poduzeća. Dakle, prilikom budţetiranja kreće se iz poĉetka «od nule», kao da se budţet priprema po prvi puta. ZBB iziskuje znatno više utrošenog vremena od ostalih oblika budţetiranja. Ovaj pristup pretpostavlja strukturirani analitiĉki proces promišljanja svake stavke budţeta i prisiljava managere na sustavno promišljanje opravdanosti svake od njih pojedinaĉno. Zbog obujma resursa (vrijeme i novac) potrebnih za ovakav pristup budţetiranju, poduzeća rijetko primjenjuju ZBB za izradu sveukupnog sustava svojih budţeta. Mnogo ĉešće ZBB se primjenjuje selektivno (za jednu vrstu budţeta, za jedan centar odgovornosti i sl.) ili se budţetiranje zapoĉinje ne od ĉiste «nule» aktivnosti, već od odreċene razine (npr. 70%) aktivnosti.

10 Slika. Budžeti po profitnim centrima Ciljevi (profit, tržišni udio, ) Budţet poduzeća Budžet profitnog centra 1 Budžet profitnog centra 2 Budžet profitnog centra 3 Plan prodaje/prometa Plan prodaje/prometa Plan prodaje/prometa Plan proizvodnje Plan proizvodnje Plan proizvodnje Plan nabave Plan nabave Plan nabave s Izvor: Baier, P.: Handbuch der Unternehmensplanung, p. 73. s plan investicija, plan financija, plan općih troškova, plan marketinga, planska bilanca, planski račun dobiti i gubitka

11 Section 12 Operations Budgeting and Budgetary Control (Operativno budţetiranje i budţetska kontrola) Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, Educational Institute of the AHMA, New York, 1996, pp

12 PLANIRANJE MARKETINGA IZVOR: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.

13 PLAN MARKETINGA Plan prodaje Plan mjera Plan troškova Plan prometa Planiranje marketinga je širi pojam koji obuhvaća plan prodaje, plan prometa, plan mjera i plan troškova. Dakle, pod pojmom planiranja marketinga podrazumijeva se planiranje koje je usmjereno na tržišne ciljeve, kao i mjere i sredstva za ostvarenje tih ciljeva. Uporabom pojma PLANIRANJE MARKETINGA umjesto PLANIRANJA PRODAJE izražava se dosljedno usmjerenje poduzeća na sadašnje i buduće odnose na tržištu.

14 PLANIRANJE CILJNE DOBITI uz plan prodaje, drugo je naĉelo planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito kod orijentacije na proizvode i usluge. Uprava definira cilj dobiti odreċenog proizvoda ili usluge, nakon ĉega manager proizvoda provodi planiranje marketinga u slijedećim koracima: planiranje prometa planiranje varijabilnih troškova planiranje doprinosa pokriću za pokriće fiksnih troškova, dobiti i izdataka marketinga planiranje fiksnih troškova planiranje doprinosa pokriću za pokriće dobiti i izdataka marketinga planiranje dobiti planiranje raspoloţivih sredstava za marketing rasporeċivanje sredstava proraĉuna za marketing.

15 1. Planiranje prodaje Plan prodaje dio je poslovnog plana kojim se dokumentira politika prodaje za iduće razdoblje. On je ishodište za sve sljedeće dijelove poslovnog plana, a izravno utjeĉe na: plan prometa, proizvodnje, nabave i rezultata. Odgovorne osobe za marketing i prodaju procjenjuju mogućnosti prodaje, uzimajući u obzir sposobnosti pojedinih trţišta za prihvaćanje proizvoda tj. usluga poduzeća. Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i trţišnog udjela, kao i za definiranje potrebnih mjera su analize i prognoze poslovanja poduzeća, te analize i prognoze njegove okoline.

16 2. Planiranje mjera Planiranje mjera obuhvaća traganje, ocjenu i izbor mjera u području marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva. U ovom se dijelu istražuju mogućnosti instrumenata marketinga, kao i njihove kombinacije, koje pridonose ostvarenju ciljeva. Odabrane mjere čine cjelinu marketing-mixa za razdoblje.

17 3. Planiranje troškova Troškovi marketinga obuhvaćaju sve troškove koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje proizvoda/usluga na trţištu. Troškove marketinga moguće je rašĉlaniti prema razliĉitim kriterijima. Prema vrstama troškova oni se mogu grupirati u: troškove osoblja materijalne troškove (prospekti, uredski materijal itd.) troškove komunikacija ( putni troškovi, reprezentacija, novine, ĉasopisi, struĉna literatura) troškove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni troškovi i troškovi savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije osiguranja) otpise, kamate, poreze ostale troškove.

18 Transparentnost marketinških troškova osobito je vaţna za planiranje marketinga pa stoga treba teţiti jasnoj klasifikaciji troškova, jasnom razgraniĉenju meċu troškovima, grupiranju samo homogenih elemenata te klasificiranju troškova prema vrstama, a ne prema nositeljima. Zbog bolje mogućnosti pridruţivanja i veće prikladnosti za odluĉivanje ĉesto se preporuĉuje rašĉlanjivanje marketinških troškova na FIKSNU i VARIJABILNU komponentu.

19 DOPRINOS POKRIĆU FIKSNIH TROŠKOVA nezaobilazan je instrument planiranja, kontrole i informiranja. To je jedan od instrumenata upravljanja s pomoću ciljeva; bitno povećava transparentnost troškova i otkriva mogućnosti njihova sniţenja. PRIHOD - varijabilni troškovi = DOPRINOS POKRIĆU - fiksni troškovi = REZULTAT (DOBIT)

20 4. Planiranje prometa Plan prometa načelno se sastoji iz dviju komponenata: plana prodaje i prodajnih cijena. Svaka prognoza prodaje ujedno je i prognoza prometa, jer prodaja ovisi o prodajnim cijenama, tako da se prodajne količine i cijene ne mogu odvojeno promatrati. Prognoza prometa temelji se na: raĉunovodstvenim informacijama o obujmu i strukturi prometa, te o njegovoj promjeni u prošlosti analizi strukture prometa prema kupcima, vrstama proizvoda, sezonskim odstupanjima, suradnicima u prodaji analizi marketinških instrumenata poput reklame, politike cijena, prodaje i trţišta prodaje, nalozima kupaca, servisu analizi kupaca, i to kako pojedinaĉnih kupaca, tako i analizi kupaca i grane analizi troškova prodaje

21 PLANIRANJE PROIZVODNJE (prema: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.; Popović, Ţ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.) Planiranjem proizvodnje odgovara se na sljedeća pitanja: Što treba proizvoditi? Koliko treba proizvoditi? Gdje proizvoditi? Kako proizvoditi? Ĉime proizvoditi? Kada proizvoditi? Kakvi troškovi nastaju pri proizvodnji? Planiranje proizvodnje se izvodi iz ciljeva poslovanja poduzeća kao cjeline.

22 Proizvodno-ekonomski ciljevi planiranja proizvodnje jesu (Hahn, p. 288, prema Osmanagić Bedenik, p.127): minimiziranje vremena proizvodnje minimiziranje vezivanja kapitala pridrţavanje termina proizvodnje optimiziranje iskorištenja kapaciteta minimiziranje troškova opreme minimiziranje troškova transporta. Planiranje proizvodnje moţe se općenito podijeliti na planiranje uvjeta i na planiranje ciljeva i mjera.

23 Planiranje uvjeta - odnosi se na stvaranje pretpostavki za neometano i ekonomiĉno odvijanje proizvodnje, što obuhvaća: - stvaranje pravnih preduvjeta - osiguranje potencijala za proizvodnju: ljudskih, materijalnih i financijskih - ovladavanje problemima unutrašnje organizacije Ovladavanje problema unutrašnje organizacije odnosi se na utvrċivanje unutrašnje, prostorne strukture proizvodnog procesa sa ciljem optimalnog (u smislu toka materijala i ljudi) strukturiranja organizacijskih cjelina (odjeljenja) meċu kojima postoje veze.

24 Drugim rijeĉima, cilj je minimiziranje troškova i to (Osmanagić Bedenik, p. 128): troškova transporta materijala, troškova meċuskladištenja minimiziranje vremena protoka materijala što niţe opterećenje likvidnosti visoka razina sigurnosti neometano odvijanje procesa proizvodnje visoka preglednost strukture proizvodnje, olakšana kontrola što povoljnije iskorištenje prostora ostvarivanje poţeljne fleksibilnosti atraktivna radna mjesta po mjeri ĉovjeka. Pri tome pri planiranju ne postoji puna sloboda oblikovanja, već se uzimaju u obzir odrednice zahtjeva lokacije, zakonske odrednice i zahtjevi i sl.

25 Planiranje ciljeva i mjera Ishodište operativnog planiranja ciljeva i mjera u podruĉju proizvodnje jesu planovi prodaje i podaci o zalihama. Planiranje programa proizvoda i usluga Odluke o programu proizvoda i usluga donose se i na strategijskoj i na operativnoj razini. Planiranje proizvodnog programa u okviru operativnog planiranja obuhvaća odreċivanje vrsta i koliĉina proizvoda i usluga koji se namjeravaju proizvoditi u planskom razdoblju i dijelovima tog razdoblja. Pri tome se primjenjuje rašĉlanjivanje prema grupama proizvoda i usluga, vrstama i varijantama proizvoda i usluga.

26 Planiranje proizvoda i usluga sloţeni je proces koji obuhvaća (Hahn, Lassmann, p , u Osmanagić Bedenik, p. 131): inovaciju proizvoda varijaciju proizvoda eliminaciju proizvoda - koncepcija životnog vijeka proizvoda

27 Planiranje potrošnih faktora (inputa) - obuhvaća odreċivanje vrste i koliĉine potrošnih faktora (sirovina, pogonske i pomoćne energije ) potrebnih za ostvarenje proizvodnoga programa. Ishodište za odreċivanje potreba za potrošnim faktorima kao što su materijal izrade je proizvodni program, dok je ishodište za utvrċivanje npr. pogonske energije primarno potrošnja prošlog razdoblja.

28 Podaci planiranja potrošnih faktora sluţe kao ishodište za proraĉun troškova materijala za plansko razdoblje. Planiranje troškova u planu proizvodnje najĉešće se provodi rašĉlanjivanjem na pojedinaĉne troškove proizvodnje (pojedinaĉni troškovi materijala i rada) i opće troškove proizvodnje, rašĉlanjene na fiksnu i varijabilnu komponentu.

29 Planiranje troškova materijala polazi od neto planirane koliĉine materijala za pojedinaĉni proizvod (npr. prema recepturi). Multipliciranjem te koliĉine s utvrċenim koliĉinama gotovih proizvoda prema programu proizvodnje dobivaju se planske koliĉine pojedinaĉnih materijala. Odstupanja izmeċu planiranih i stvarno nastalih troškova pojedinaĉnih materijala u nekom razdoblju nastaju zbog promjena u cijenama, promjena proizvodno-usluţnog programa, promjena u potrošnji i promjena u potraţnji. Planiranje troškova rada odnosi se na planiranje plaća koje se mogu neposredno pridruţiti proizvodu odjeljenja hotela kao nositelju troška. (ostali troškovi rada spadaju u opće troškove) Uzroci odstupanja od plana mogu biti odstupanje izmeċu planiranih i stvarnih stopa plaća, odstupanja u proizvodno-usluţnom programu, odstupanja izmeċu planiranog i stvarnog vremena (potrošnja) i odstupanje u potraţnji za proizvodima i uslugama. Planiranje općih troškova obuhvaća sve troškove koji se ne mogu pridruţiti proizvodima i uslugama, tj. odjeljenjima kao pojedinaĉni troškovi. Ishodište za planiranje općih troškova jest planirano iskorištenje kapaciteta.

30 Planiranje proizvodnje često sadrži i planske količinske pokazatelje produktivnosti rada. U hotelskoj industriji najčešće se koriste slijedeći pokazatelji (standardi): - broj prodanih soba / broj zaposlenika - broj prodanih soba / broj sati rada - broj kuvera po konobaru - broj odjava / prijava po recepcionaru - broj zaposlenih na 100 soba - broj soba na jednog zaposlenika -

31 PLANIRANJE NABAVE (prema: Osmanagić Bedenik, N., Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb, 2002.; Popović, Ţ., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979.) Plan nabave proizlazi iz plana prodaje, plana proizvodnje i plana zaliha te izravno utjeĉe na plan rezultata. On sadrţi prikaz situacije na trţištima nabave bitnima za poduzeće, informacije o najvaţnijim dobavljaĉima za poduzeće, kao i o njihovim cijenama i uvjetima isporuke, informacije o cijenama za najvaţnije artikle nabave, srednjoroĉne šanse i rizike za najvaţnije artikle nabave te mogućnosti supstitucije za pojedine sirovine, materijale i energiju. Plan nabave pruţa informacije o varijabilnim troškovima nabave, te uz plan prodaje omogućuje procjenu doprinosa pokriću fiksnih troškova i plana rezultata.

32 Planiranje programa nabave obuhvaća program kupnje i skladištenja. Njime se, polazeći od planiranih potreba za materijalom, utvrċuje u kojim količinama i u kojim razdobljima i odreċenim terminima naručivati, kupovati i skladištiti pojedinaĉne vrste materijala. S ovim su podruĉjem povezane i odluke o tome koja se visina zaliha, zbog ekonomiĉnosti i sigurnosti u odvijanju poslovnoga procesa, ne smije prekoraĉiti. Uzimajući u obzir rokove isporuke, te zahtjeve sigurnosti, odreċuju se troškovno optimalne koliĉine nabavke u odreċenom trenutku, kao i troškovno optimalne veliĉine zaliha pojedinaĉnih materijala. Planiranje mjera nabave tj. planiranje mjera kupnje i skladištenja provodi se istodobno kad i planiranje programa kupnje i skladištenja. Rezultat planiranja mjera nabave jest pregled aktivnosti za ostvarenje ciljeva plana, kao što su utvrċivanje kvalitete, pregovori o cijenama, izbor dobavljaĉa, proces naruĉivanja, kontrola ulaza robe itd. Teţi se usklaċivanju konkurentnih ciljeva poput minimiziranja troškova transporta i minimiziranja troškova stajanja zbog nedostatka materijala (optimum).

33 Osnovni zadatak nabave jest osigurati raspoloţivost potrebnih dobara i usluga odgovarajuće koliĉine i kvalitete u pravo vrijeme i na pravom mjestu, po povoljnim cijenama i uz što povoljnije uvjete plaćanja.

34 Vrijednost zaliha materijala u % Slika: Odnos strukture zaliha po vrijednosti i po broju artikala ABC metoda 100% 20% 70% C 5% - troškovi evidencije veći od vrijednosti; povremena ili neredovita potrošnja, nabava bez teškoća. 10% B 18% - dovoljno vaţni da bi se opravdala pojedinaĉna evidencija; kontinuirano trošenje; nabava bez velikih teškoća. 50% A 77% - na raspolaganju koliĉine dovoljne za kraće vrijeme proizvodnje; najteţi uvjeti nabavljanja; povremena i neredovita potrošnja 50% 100% Broj artikala na zalihama u % Izvor: Popović, Ž., Ekonomska analiza poslovanja, Informator, Zagreb, 1979, p. 446.

35 Planiranje zaliha materijala uvjetovano je neometanim odvijanjem proizvodnog i poslovnog procesa. Postoje dva kriterija koji odreċuju granice zaliha: kriterij sigurnosti odvijanja proizvodnog procesa definira donju granicu razine zaliha, a kriterij ekonomiĉnosti definira gornju granicu razine zaliha. Prema tome, razina planiranih zaliha mora se kretati unutar raspona definiranih sigurnošću odvijanja poslovnoga procesa i njegovom ekonomiĉnošću. Svrha je planiranja zaliha osiguranje raspoloţivosti potrebnih materijala prema vrsti, koliĉini i vremenu. Time se izbjegavaju preniske zalihe koje ugroţavaju proizvodnju uĉinaka, kao i previsoke zalihe koje smanjuju ekonomiĉnost poslovanja poduzeća.

36 Vrste zaliha INVENTURNE zalihe zalihe na SKLADIŠTU SIGURNOSNE zalihe MINIMALNE zalihe SIGNALNE zalihe NAJVIŠE (MAKSIMALNE) zalihe

37 Planiranje nabave materijala Planiranje nabave materijala obuhvaća slijedeća područja: način nabave količina nabave termini nabave troškovi nabave putovi nabave izvori nabave PLANIRANJE NAČINA NABAVE uključuje izbor načina nabave: povremeno, prema potrebi nabava za zalihe (vrlo raširena, omogućava iskorištavanje povoljnih uvjeta nabave i smanjuje rizike vezane za nju, no istodobno uzrokuje visoke troškove skladištenja i kamata te veže znatan kapital) nabava sinkronizirana s proizvodnjom (količina nabave i potrebna količina gotovo su jednake) Just-in-Time nabava jest način nabavljanja koji prelazi područje nabave i odražava cjelovitu koncepciju koja se primjenjuje i u nabavi.

38 PLANIRANJE KOLIĈINA NABAVE usko je povezano s izborom naĉina nabave. U prvom je planu odreċivanje optimalne koliĉine nabave, što znaĉi nabavljanje one koliĉine uz koju su troškovi narudžbe i skladištenja najniži. Planiranje kupnje ovisi o koliĉinama i rokovima za narudţbe, uvjetima i putovima dobave te dobavljaĉima. Planiranje kupnje nadovezuje se na planiranje potreba te planiranje zaliha. Postoji nekoliko naĉina za izraĉunavanje optimalnih koliĉina narudţbe, npr.: P k n n opt 2t nopt - optimalan broj narudžbi P vrijednost godišnjeg potroška materijala (količina x prosj. nabavna cijena tog materijala) k troškovi rukovanja izraženi koeficijentom (npr. kamata 12%, ostali troškovi 8%, cjelokupni troškovi 20%, k = 0,20) n = broj narudžbi, n = 1 t troškovi nabavljanja za «n» narudžbi

39 PLANIRANJE TERMINA NABAVE moţe se temeljiti na potrošnji ili potrebama. Nabava temeljena na potrošnji provodi se kao: postupak toĉke nabave unaprijed se odreċuje koliĉina zaliha ili toĉka kod koje se inicira nabavka, što podrazumijeva kontrolu zaliha kod svakog izlaska materijala postupak ritma nabave visina zaliha provjerava se u odreċenim konstantnim vremenskim intervalima, a narudţba se inicira kad se zalihe smanje ispod odreċene granice. Nabava temeljena na potrebama prikladna je za materijale više razine kvalitete.

40 PLANIRANJE TROŠKOVA NABAVE ima veliku vaţnost jer je jedan od ciljeva upravljanja materijalima upravo minimiziranje troškova. OdreĊivanjem optimalne koliĉine nabave te optimalnog termina nabave pridonosi se minimiziranju troškova. Minimiziranje troškova moguće je tek ako su poznati svi troškovi povezani s nabavom: troškovi stvarne nabave (umnoţak koliĉine i cijene, što moţe ovisiti o broju i veliĉini narudţbi) troškovi skladištenja (troškovi prostora, drţanja zaliha, kamate na vezani kapital) troškovi financiranja (troškovi nabavke kapitala) troškovi pogrešnih koliĉina (razlike u cijeni, troškovi zastoja, neostvarene dobiti, gubitak ugleda isl.)

41 PLANIRANJE PUTOVA NABAVE provodi se prema naĉelu minimiziranja vremena nabave i troškova transporta, skladištenja i rukovanja zalihama. Uobiĉajeno se razlikuju izravni i neizravni putovi nabavljanja. PLANIRANJE IZVORA NABAVE podrazumijeva izbor izmeċu razliĉitih izbora: make-or-buy (kratkoroĉne i dugoroĉne) odluke koje obuhvaćaju izbor izmeċu vlastite proizvodnje i kupnje od drugih naĉin koncentracije na izvore nabave jest pitanje strategije odnosa s dobavljaĉima te obuhvaća usmjerenje na meċunarodna trţišta, na samo jednog dobavljaĉa i sl. Izbor dobavljaĉa obuhvaća vrednovanje dobavljaĉa, kao i odluku o izboru. Postoje razliĉiti kriteriji vrednovanja dobavljaĉa: njegov ekonomski poloţaj, njegova prikladnost kao dobavljaĉa. Definiranje ĉvrstih kriterija omogućuje svrsishodno vrednovanje.

42 Planiranje troškova materijala Osim troškova nabave, troškovi materijala obuhvaćaju i troškove materijala za proizvodnju, te opće troškove. Planirani troškovi materijala za proizvodnju dobivaju se mnoţenjem planiranih koliĉina s planiranim cijenama. Planiranje općih troškova materijala odnosi se na sve troškove u podruĉju upravljanja materijalom, koji se ne mogu izravno pridruţiti proizvodima: troškovi narudţbe, preuzimanja i provjere materijala, skladištenja, unutarnjeg transporta. S obzirom na vrste troškova to su troškovi osoblja, prostora, ureda, kamata, otpisa, premija osiguranja, poreza i pripadajući dio troškova uprave.